Gestão Estratégica e Internacional de Recursos Humanos – Contribuição para o negócio

Instituto Superior Miguel Torga

Gestão Estratégica e Internacional de Recursos Humanos – Contribuição para o negócio

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Docente: Paulo Pinto Moreira

Vítor Duarte nº9330

Ano letivo 2016/2017

Coimbra, Março de 2017

A área de Recursos Humanos atuou nas empresas durante muito tempo como suporte operacional, vivia-se numa “era” em que não havia espaço para se pensar em um RH diferente, ou seja, que tivesse mais participação nas estratégias e trouxesse mais valor para a organização. A gestão estratégica organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelas “pessoas“ da organização. Assim com o objetivo de dar resposta ao mercado, e com as novas tendencias de gestão, a Gestão de Recursos Humanos para além de ser um agente de mudança, passou a ser considerado um parceiro estratégico no negócio viablizando novos e melhores resultados.

  Gerir a estratégia não é o mesmo que gerir as operações ou atividades, neste sentido, Michael Porter refere que as empresas só conseguem obter vantagem competitiva se estiverem dotadas de flexibilidade que lhes permita comparar com as empresas rivais, tendo em vista a obtenção de ganhos de eficiência (eficiência operacional).

Para Bilhim (2004), o conhecimento disponível acerca da influência das boas ou mas práticas de gestão de recursos humanos sobre a produtividade e eficácia organizacional e muito escasso. Falta realmente uma teoria explicativa do papel das pessoas na eficácia organizacional e no desempenho das empresas.

Contudo, a aplicação de técnicas de gestão como o benchmarking, o empowerment e o próprio processo de planeamento estratégico, oferecem assim a capacidade de gerar melhorias operacionais significativas. Pois nem todas as melhores práticas “são as melhores práticas”, pois é preciso ter em atenção a cultura organizacional e a sua necessidade.

Para potenciar os resultados de desempenho decorrentes de colaboradores qualificados e motivados, as empresas devem implementar “best practices” que contribuam para a otimização e melhoria contínua das estruturas organizativas e funções existentes. A utilização de práticas de formação diversificadas, tais como a formação em sala, a formação on-job, o coaching e o mentoring, geram um impacto significativo no desenvolvimento dos individuos.

Porter (1980) defende que a estratégia competitiva: ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento, tendo em conta que a responsabilidade de decisão se encontra mais na administração.

Segundo Guest (1997), o conjunto de práticas mencionadas, gera nos colaboradores um maior envolvimento e cooperação com a organização, a motivação no trabalho e comportamentos de cidadania organizacional.

Segundo o conceito desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff :

• A gestão do posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos futuros;
• A gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo complicado é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante vigilância ou o chamado “estado de urgência” do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais obstáculos que a empresa encontra.

Segundo Albuquerque (2002, p.37), os pressupostos da Gestão Estratégica atuais objetivam a:

• Contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;
• Ressaltar o papel do valor humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas;
• Destacar a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.

Os RH estão hoje á mesa das decisões, seguindo a sua função estratégica e partilhada, no sentido de tentar partilhar a estratégia por todos, revelando-se uma mais-valia e melhoria na gestão de pessoas, ou seja o chamado “Efeito Stand”. Alterando-se o foco em direção da necessidade de justificar uma contribuição direta para os objetivos do negócio. Utilizar as aplicações tecnológicas mais recentes com as estratégias do negócio mais adequadas requer a compreensão e atenção dos mecanismos destas tecnologias e do contexto no qual serão usadas. Embora certos produtos possam ser os melhores na sua categoria com base no seu custo, funcionalidade, inovação ou facilidade de implementação, nenhum produto sozinho poderá representar a melhor solução para as necessidades de um negócio.

Uma das ferramentas utilizadas pelos RH é o índice de medição de desempenho (Kaplan e Norton criaram um sistema de Desempenho). Com esta ferramenta permite à organização verificar individualmente o “performance” de cada colaborador. Mais tarde surge o modelo de avaliação de desempenho mais equilibrado a nível organizacional.

Existem tipos de indicadores de medição tradicionais e estratégicos, visando de facto uma melhor estrutura da empresa, retendo e cativando talentos. Um dos exemplos de cálculo pode ser através do rácio de operacionalidade, que calcula um dos fatores de competitividade/rapidez na resposta em relação a demanda do mercado, porque este dá-nos os valores do número de colaboradores com funções operacionais e não operacionais, que atua na autonomia de decisão do operador, em vez de ser por exemplo só atuado pela chefia. Esta descentralização do poder, torna a empresa muito mais competitiva e rápida na resposta, porque é possível resolver problemas sem que ter que passar pelos processos tradicionais burocráticos, mas é óbvio que dependendo da responsabilidade e delicadeza do problema, há questões que dizem sempre respeito a chefia.

A GRH transforma-se no que diz respeito a gestão de pessoas, numa filosofia orientada para atividade/negócio tendo em conta a Visão, Missão e Objetivos.  Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização.

Segundo Bocall e Purcell (2000), a nova GRH é agora uma “facilitadora” de tomada de decisões estratégicas. Cabe a esta gestão criar ela própria objectivos que se alinhem com os objectivos de negócio. Um exemplo muito significativo é a questão da flexibilidade que já foi referida anteriormente e ainda a questão da legitimidade social da empresa. Para estes autores é crucial alinhar as práticas de recursos humanos com os interesses dos colaboradores internos, accionistas e sociedade civil. A questão da responsabilidade social da empresas é cada vez mais uma preocupação não só dos gestores de topo e do departamento de recursos humanos como também dos agentes políticos que vêm nas empresas a solução para o desenvolvimento de um mundo saudável e próspero

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