Gestão de Pessoas

Introdução

Isabel olhava para a pilha de papéis sobre sua mesa e tinha vontade de chorar. Pedidos dos fornecedores, requisições das filiais, avisos prévios de funcionários e contas, muitas contas para pagar. A semana mal tinha começado e ela já estava cansada. O estresse estava aumentando e os problemas também. A rotatividade dos funcionários era muito alta. O turnover anual ultrapassava a casa dos 50% no setor operacional, principalmente na frente de caixas. No nível gerencial, a taxa chegava a quase 20%. Esses números estavam bem acima da média geral do setor que apontavam um turnover de 30% para frente de caixas e menos de 10% para funções gerenciais.

Para piorar, os clientes não eram nada fiéis. Muito ao contrário, muitos deles funcionavam como verdadeiros terroristas. Bastava uma demora no caixa, um erro de etiquetação e pronto. Eles saiam gritando e falando mal do supermercado. Os funcionários estavam sempre reclamando dos salários e dos clientes. Um verdadeiro inferno.

Isabel sabia que isso precisava mudar. Desse jeito ela acabaria doente e a rede de supermercados da família desapareceria.

História

Isabel cresceu em meio a verduras, latas e caixas de mantimentos. Seu pai era um dono de venda tipicamente português. A história da família era quase um clichê. Seus pais imigraram da província de Trás-os-Montes. O pai chamava-se Manuel, usava a caneta atrás da orelha e adorava conversar com os fregueses da pequena mercearia. Sua mãe, Dona Amélia, fazia doces portugueses – pasteizinhos de nata, toucinhos do céu e bem casados – para vender e ajudava o marido a atender os clientes. Apesar das piadinhas nada corretas que enfrentou na infância, Isabel tinha muito orgulho de sua origem.

Sabia que, graças à inteligência e coragem de seus pais, pôde estudar nos melhores colégios, graduar-se em administração e ser herdeira de uma rede de supermercados.

Lembrava como a venda do Seu Manuel cresceu, tornou-se um armazém, depois um pequeno mercadinho, mais tarde um supermercado e, 40 anos depois, a família era dona de uma rede de supermercado com 12 lojas. Sua família saiu de Portugal em 1970, durante o período salazarista, quatro anos antes da Revolução dos Cravos.

A repressão era muito forte e Manoel, na época, escrevia num jornal de oposição a Salazar. Dona Amélia estava grávida, por isso o casal resolveu vir para o Brasil e tentar levar uma vida mais tranquila. Nada de jornalismo ou oposição. O Brasil ainda estava sob o regime militar. Com algumas economias e a promessa de se manter longe da política, Manoel iniciou a sua vida no comércio. A ditadura de Salazar deixou marcas em Manoel. Desconfiado, tinha dificuldade em delegar. Queria controlar tudo e todos. Era muito rígido, cheio de regras e levava os negócios com mãos de ferro. O sorriso deixava apenas para seus três filhos: Mário, Fábio e Isabel.

O problema

Isabel era a caçula da família e a única entre os filhos a seguir os passos do pai. Aos 25 anos, assumiu as funções administrativas. Seus irmãos, que eram mais velhos, escolheram outros caminhos. Mário era médico e Fábio, engenheiro. Desde pequena, Isabel gostava de ajudar no mercado e conhecia um pouco de tudo. Já tinha atendido na frente de caixa, na reposição de mercadorias e no departamento de compras.

Agora Isabel cuidava da imagem da rede e da identificação corporativa. Coordenava as campanhas de mídia para atrair novos clientes e fazia as campanhas de varejo.

Seu pai queria que ela começasse a conhecer melhor a área financeira para poder sucedê-lo. Esperava que ela fizesse alguma especialização na área e assumisse mais responsabilidades. E era isso o que ela estava fazendo. Manoel queria que ela desse mais ênfase às compras e reduzisse os custos.

Isabel até começou a se inteirar dos processos financeiros, mas conforme foi conhecendo melhor a empresa percebeu que o problema estava na outra ponta. Os funcionários viviam entediados e insatisfeitos. Os clientes viviam reclamando da qualidade do atendimento. Mal contratavam alguém para uma função e já tinham que lidar com a demissão. A rotatividade de funcionários era alta. Os funcionários não sabiam ao certo quais tarefas cabiam a cada um deles.

Manoel vivia reclamando: “As pessoas não querem nada com o trabalho. Não têm responsabilidade, não vestem a camisa da empresa”. Isabel sabia que isso era verdade, mas não era tão simples assim. Afinal de contas, os valores pagos no mercado eram baixos, e seu pai fazia questão de economizar na mão-de-obra. Em vez de treinamento, ao ser contratado o funcionário ganhava uma cartilha com seus deveres e obrigações e um manual com a política e regras da empresa, mas não havia nenhum treinamento introdutório. O nível dos funcionários selecionados era baixo, as pessoas mais capacitadas estavam trabalhando em empresas que pagavam salários melhores e que ofereciam benefícios.