Modelo de Gestao e Inovaçao

        O processo de inovação precisa ser gerido de modo racional, inteligente e com proficiência, visando à geração de resultados organizacionais desejados, mediante o adequado aproveitamento do potencial criador dos múltiplos segmentos relacionais de uma empresa.

        A gestão deste processo precisa ser sistematizada para revelar os contornos e condicionantes que podem fazer a diferença na vivência da inovação dentro de uma corporação ou empresa.

        Inovar significar mudar. Toda mudança revela desconforto e insegurança. O novo ameaça o status quo, desalojando o ser da zona de conforto em que se encontra. Por isso, o ser humano tende a resistir a mudanças, preferindo permanecer no estágio ou estado em que se encontra.

        Esta tendência também se manifesta no âmbito das organizações, tanto mais quanto as corporações/empresas obtêm um bom desempenho capaz de gerar resultados financeiros e não financeiros apreciados por proprietários e dirigentes.

        Este fator dificulta a adoção de um modelo de gestão mais comprometido com a inovação. O conservadorismo reduz a capacidade de inovar, pois restringe a ousadia e uma postura mais pró-ativa no dia a dia organizacional.

        A eficiência alimenta e retroalimenta a geração de procedimentos que tendem a engessar os modos de operar das organizações. Sucede, isto não combina com o que está ocorrendo no entorno existencial das corporações/empresas contemporâneas – local privilegiado para rupturas, quebra de paradigmas, mudança acelerada e alteração de valores.

        Ter um modelo de gestão que priorize o processo de inovação é o ideal prescrito para as organizações na ambiência demarcada por tamanhas descontinuidades e de acirrada competição. Este modelo implica na geração de mudanças que incidem sobre produtos, serviços, métodos, sistemas logísticos ou modos de produção.

          Quem se ocupa com a rotina não pode inovar. As organizações prezam por eficiência e lucros imediatos. Por isso são apegadas a regras e padrões bem definidos de comportamento. Conciliar as necessidades do presente com a tentativa de dar boas respostas aos desafios da futura sustentabilidade requer a capacidade de gerir a organização com habilidade capaz de ensejar o cumprimento deste duplo desiderato.

A experiência confirma a regra: as organizações que melhor vivenciam o processo de inovação optam por liberar das tarefas rotineiras (total ou em parte) as pessoas envolvidas neste processo. Ou seja, as tarefas rotineiras vinculadas diretamente à produção de resultados presentes que garantam a mantença da eficiência e dos lucros de uma empresa são relativamente apartadas do foco de atuação das pessoas mais diretamente envolvidas com o processo ou projetos de inovação.

O importante é saber definir o que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer. Isto deve ser pensado com o duplo eixo: 1) efetividade/resultados presentes; e, 2) inovação/resultados futuros. Decorre desta perspectiva a relevância de coordenar a simultânea necessidade, sendo esta uma tarefa essencial da gestão estratégica dos negócios no mundo contemporâneo.

          Organizações inovadoras são capazes de conviver com diversos projetos de inovação. Cada projeto tem coordenador, equipe, recursos financeiros, métodos, cronograma, data para início e fim, resultados a alcançar; ou seja, cada projeto tem vida própria, pulsando dentro da organização conjugadamente com outros projetos que estejam sendo gestados na corporação/empresa.

        A inovação é uma atividade constante e contínua (processo), composta de tarefas descontínuas (projetos). Processos são pensados para ser aplicados em projetos. Tais processos devem ocorrer em todos os níveis da organização, envolvendo graus diferenciados de complexidade (aprimoramentos secundários, lançamento de novos produtos ou serviços etc).

        Um processo é um conjunto de procedimentos articulados e conjugados para gerar resultados desejados, com mínima alocação de recursos e num reduzido espaço de tempo. Quanto à inovação, podemos considerar as seguintes etapas do processo: objetivos, pesquisa, ideias, avaliação, desenvolvimento e execução.

        O mais relevante é que as fases deste processo devem resultar da interação dos envolvidos na inovação. Cada projeto de inovação tem seu ciclo vital próprio, envolvendo um feixe de relacionamentos baseado em cadeias produtivas e criativas capazes de gerar valores que, uma vez agregados a produtos, serviços, operações, negócios, possam oportunizar ganhos necessários à sustentabilidade e ao desenvolvimento da corporação/empresa.

        As fases, etapas e procedimentos do processo de inovação precisam ser pensados, caso a caso; é dizer, os projetos se diferenciam dependendo das particularidades de cada objeto envolvido. Por isso, cada processo deve-se basear na cadeia da sua própria geração e produção, cabendo ao coordenador de cada projeto elaborar a proposta de gestão a ser considerada e aprovada pelo coordenador-geral de inovação.

        A configuração de cada projeto de inovação deve ser resultante de uma ampla negociação com as pessoas envolvidas, devendo ser oportunizada a participação de todos os interessados diretamente na matéria, sendo esta própria etapa um interessante exercício de criatividade/inovação. As funções e papeis devem vir primeiro para somente depois ser definido o processo de inovação inerente a cada projeto.

        As principais funções propostas por Trías de Bes e Kotler são:

ATIVADORES: aqueles que iniciam o processo de inovação, sem se preocupar com estágios ou fases. A missão deles é iniciar o processo, podendo influenciar as pessoas que se envolverem posteriormente em cada projeto.

BUSCADORES: são especialistas em busca de informações. Fornecem informações ao grupo envolvido no processo de inovação inerente a cada projeto. Investigam e obtêm dados relevantes, porém não têm a missão de inovar.  

CRIADORES: produzem ideias para as pessoas do grupo. Conhecem novos conceitos e possibilidades; propõem novas soluções para as etapas do processo.