O Caso SmartFit

1. O modelo e negócio da Smart Fit é sustentável?

Avaliando a indústria dos clubes de fitness sob a ótica das 5 forças de Portner identificamos:

• Rivalidade entre concorrentes é alta, o mercado é pulverizado, com ofertas variadas de preço e qualidade. O mercado é praticamente local, com pouca influência de concorrentes distantes.

• Poder negocial dos compradores é alto, a facilidade de troca de fornecedores é grande, o que leva os clubes a oferecerem planos anuais.

• Poder negocial dos fornecedores é baixo. O mercado de clubes é pulverizado e a Smart Fit tem a maior parcela do mercado

• Entrada de novos concorrentes é alta. A maior barreira de entrada é o custo de capital para o investimento inicial, que tem um retorno relativamente rápido. As economias de escala são relativamente baixas numa operação tão dependente do ponto, se concentrando no marketing.

• Produtos substitutos são uma ameaça relativa. Produtos como Gympass aumentam a ocupação dos concorrentes, mas ainda dependem da capacidade instalada.

Analisando sob a lente do posicionamento estratégico de Porter, a Smart Fit busca um posicionamento segmentado quanto às variedades de produtos ao oferecer um subconjunto das modalidades de um clube como Fórmula ou Bio Ritmo. Este leva a um posicionamento segmentado quanto às necessidades dos clientes. Quanto ao acesso, a Smart Fit busca um posicionamento amplo ao ampliar o número de clubes. O modelo de negócio da Smart Fit, dada a baixa barreira de entrada e alta concorrência não é sustentável.

2. Como equilibrar a expansão no mercado interno face aos mercados externos?

O modelo de negócio da Smart Fit depende de uma cobertura ampla do mercado para aumentar as barreiras de entrada, já que o mercado depende muito da localização. Como o Brasil é o maior mercado da América Latina, a expansão no mercado interno deve ser priorizada.

Da mesma forma, a companhia deveria focar na expansão local das operações internacionais já existentes.