O Coaching e Mentoring

ATIVIDADE INDIVIDUAL

        

Matriz de análise
Disciplina: Coaching e Mentoring	Módulo: 1121-1
Aluno:	Turma: 2
Tarefa: Analisar, criticamente, os requisitos e os possíveis benefícios da adoção de programas de Coaching e Mentoring nas organizações, considerando também o risco de que sejam considerados apenas mais um modismo gerencial.
Possibilidade de adoção por conta de modismos gerenciais
O Coaching e Mentoring, bem como de qualquer outro processo de desenvolvimento de pessoas, deve ser implementado por profissicionais capacitados, onde o planejamento e conhecimento da sua aplicação serão de responsabilidade de todos os envolvidos. A Popularização dos termos, adoção inadequada, ausência de diagnóstico e busca por resultados rápidos pode dificultar e banalizar os processos. Segundo os autores, “realizar alguma coisa só ‘para inglês ver’ envolve ilusionismo, manipulação da impressão e dissimulação, envolve trocar o que é pelo que deveria ser” (CALDAS; WOOD JR., 1999, p. 27). Para não se tornar um modismo gerencial é necessário seguir todos os passos criteriosamente dos processos aplicados. O Coaching é um processo conduzido por um profissional (coach) que auxilia o indivíduo (coachee) a alcançar objetivos e metas estabelecidos. Para (DI STÉFANO, Rhandy, 2012) O processo ocorre por meio de questionamentos que levam à reflexão e à ação. O coach não orienta ou ensina. Ele provoca o indivíduo para que as soluções venham à tona com base nas reflexões. O Mentoring é um processo conduzido por um profissional (mentor) que orienta o indivíduo (mentorado) em atividades cotidianas, dá conselhos e transmite conhecimentos. É uma relação entre um profissional experiente e um iniciante. Na literatura, o processo de mentoring é reconhecido em A Ilíada, obra do poeta grego Homero. A relação de mentoria se dava entre três personagens: o sábio Mentor, Ulisses e o seu filho Telêmaco, o mentorado (MINELLO et al., 2011) Inicialmente deve ser aplicado um programa de Coaching para atingir os resultados com curto prazo e depois implementar um programa de Mentoring para aprimorar os profissionais ao longo prazo. Em ambos os processos deve ser seguido critérios e planejamento para que o objetivo seja alcançado e seus benefícios possam ser sentidos por indivíduos e organização. Ambas bibliografias consultadas alertam sobre a utilização correta das ferramentas apresentadas nos processos de Coaching e Mentoring.
Ações de mitigação de risco
Para a mitigação de risco na implementação do programa de Coaching e Mentoring na empresa, é imprescindível que os setores e colaboradores-chave da empresa determinem o programa que será realizado e por quais motivos. Tal alinhamento é essencial para o programa ter sucesso e atender às necessidades dos envolvidos. Algumas interferências para implementação dos processos devem ser observadas, tais como, a falta de clareza quanto aos propósitos da adoção dos processos, indisponibilidade subjetiva de um dos envolvidos, falta de habilidade do coach ou do mentor e foco em resultados no curto prazo e escolha inadequada por um dos processos. Para implementar um programa de Coaching, é necessário um plano de ação para os objetivos a serem desenvolvidos no programa, podemos destacar a promoção do autoconhecimento e a melhoria do comportamento. É essencial encontrar um bom profissional que tenha experiência, visão sistêmica e interesse efetivo pelos colaboradores da organização. Entre as questões cruciais, é necessário que o profissional tenha formação em Coaching, experiência profissional e vivência como gestor de pessoas (REGO, Arménio et al., 2007). O programa de Coaching deve ser totalmente personalizado e formatado conforme cada situação. Recomenda-se que o coach defina a metodologia do programa com base na cultura da empresa, no clima e na expectativa organizacional. Inicialmente o coach e a área responsável deverão definir o número de sessões, periodicidade e a duração do programa. O programa de Mentoring é mais simples e objetivo, sendo necessário líderes preparados para formar outras pessoas. Os líderes com perfil adequado podem se tornar excelentes mentores.
Condições organizacionais favoráveis
O Coaching e Mentoring Organizacional são ferramentas focadas nas mais modernas práticas de gestão estratégica. Dessa forma, o objetivo é entregar soluções efetivas para as organizações com alto grau de impacto. Podem ser destacados muitos benefícios: Maior compromentimento e melhoria do nível de satisfação, melhoria no alinhamento de valores, objetivos e metas, aumento da motivação e da produtividade, aprimoramento dos processos e melhoria do desempenho, mais poder e clareza para a tomada de decisões, otimização das relações interpessoais, aprimoramento da comunicação, estratégias e ações da gestão mais efetivas e acertadas, aumento da influência da liderança em relação ao time, melhoria dos resultados como um todo, aperfeiçoamento das competências e habilidades, foco em uma cultura organizacional de alta performance. Segundo (MINELLO, Italo et al., 2011), o Mentoring organizacional é uma excelente maneira de transformar as relações dentro de uma empresa e, consequentemente, esse profissional pode se tornar um ator essencial para a conquista de resultados e sucesso. O mentor é responsável por trazer mais criatividade e inovação aos profissionais, a fim de torná-los pessoas com mais conhecimento, clareza e poder de decisão.
Condições organizacionais desfavoráveis
Pode ser listado os riscos inerentes aos processos de coaching e de mentoring, que exigem atenção de todos os envolvidos no gerenciamento do processo: Escolha inadequada por um dos processos – Contratar programas de coaching ou de mentoring por modismo ou sem critérios bem definidos pode levar ao fracasso da iniciativa, com perda de recursos financeiros, tempo e descrédito dos profissionais envolvidos. Falta de clareza quanto aos propósitos da adoção dos processos de coaching ou de mentoring – Não apresentar de forma clara e explícita aos envolvidos (coach e coachee ou mentor e mentorado), o que pode gerar resultados em desacordo com o que havia sido planejado. Indisponibilidade subjetiva de um dos envolvidos – Pode ocorrer por falta de interesse de uma das partes, por receio de expor fragilidades, por receio de perda de poder (quando o profissional é membro da organização e designado por ela para o processo). Falta de habilidade do coach ou do mentor – Falta de habilidades para a atividade designada. É preciso que todos os envolvidos conheçam metodologias e ferramentas relacionadas aos processos, além de ter sensibilidade para compreender as questões postas pelo coachee ou mentorado. Foco em resultados no curto prazo – Não respeitar o tempo de cada processo atrapalha no objetivo do Coaching e mentoring, que estão relacionados à mudança e isso, já exige tempo para a sua realização e para o surgimento dos primeiros resultados. Os Processos de coaching e de mentoring pode gerar privilégios, a diversidade deve ser observada com atenção durante o processo de desenvolvimento de pessoas.
Tipo de comportamento dos envolvidos nos processos de Coaching e de Mentoring
Os comportamentos, tanto de gestores, coach e mentores, quanto coachees e mentorados que podem favorecer ou dificultar a efetividade de programas de Coaching e Mentoring nas empresas. Com relação à liderança, devem estar alinhados com o processo, incentivando e auxiliando os funcionários. Quanto ao comportamento dos demais envolvidos, devem estar abertos a realização dos processos, pois a confiança, ética e força de vontade são necessárias para o sucesso. Durante o processo de Coaching, uma parceria entre os envolvidos se torna estimulante e criativo, maximizando os potenciais pessoal e profissional, por meio da promoção de novos e mais eficazes comportamentos. Durante o processo de Mentoring o mentor precisa possuir uma senioridade profissional, que certamente, o mentorado deseja um dia alcançar. Para melhor efetividade, esse profissional precisa ser experiente da própria organização, pois conhece, além da atividade, os direcionadores estratégicos. Se o coach ou mentor não tiver conhecimento da empresa, não passar os valores, crenças e comportamentos desta; se o modelo for pouco estruturado e se a empresa ainda mantém uma cultura de desconfiança, os processos não funcionarão (CORTAT Z GOMES, 2021). A renovação não pode ocorrer apenas de cima para baixo, com imposição, mas a cultura organizacional e a mentalidade precisam ser modificadas e os funcionários inseridos nessa mudança. Para que esses processos tenham sucesso na empresa esta precisa estar aberta e proporcionar um ambiente de confiança entre todos.
Possíveis benefícios para os envolvidos
Ambos os processos podem trazer benefícios para todos os envolvidos se praticados com dedicação e responsabilidade, os benefícios são muitos e podem ser destacados segundos (CORTAT Z GOMES, 2021): Desenvolvimento de competências – Os processos, na sua essência, provocam a reflexão dos envolvidos (coachee ou mentorado), despertando para as lacunas de competências e a identificação de pontos fortes e pontos fracos. Por meio de intervenções do coach ou mentor, ações para a aquisição das competências necessárias e para o aprimoramento daquelas que o coachee ou mentorado já possui começam a ser delineadas. Gestão de carreira – Os processos podem contribuir para a estruturação de ações necessárias para alavancar a carreira de profissionais na organização em que trabalham ou para atuarem de acordo com as premissas da carreira sem fronteiras. Compartilhamento de conhecimento – Os processos, sobretudo o de mentoring, favorecem a disseminação de conhecimento tácito (aquele que é fruto da experiência) entre os envolvidos, durante o trabalho em conjunto. Promoção de mudanças – Os processos, por estarem inseridos em uma lógica de abertura ao aprendizado e a novas perspectivas, favorecem não só a aceitação de mudanças, mas geram a percepção de que mudar pode ser uma oportunidade, e não uma ameaça. Socialização no ambiente de trabalho – Os processos, quando realizados no âmbito de uma organização, geram interação entre os envolvidos, o que, com o tempo, reforça a confiança entre os indivíduos e o comprometimento no âmbito das equipes. Concluindo que o processo para ter sucesso deve ser levado a sério, com um planejamento solido entres as partes envolvidas e todos os benefícios serão aproveitados dependendo das pessoas e da qualidade dos profissionais envolvidos. A empresa tem porte para suportar os programas de Coaching e Mentoring e assim melhorar significamente os resultados para trazer avanços significativos para nova gestão, deixando para traz as práticas antigas e tradicionais.
Referências bibliográficas
ADAMI, Elisabete (Org.). Gestão de talentos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Orgs.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. 6. ed., v. 2. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. CALDAS, Miguel; WOOD JR., Thomaz. Para inglês ver: importação de tecnologia gerencial no Brasil. In: CALDAS, Miguel; WOOD JR., Thomaz (Orgs.). Transformação e realidade organizacional: uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 1999. CORTAT Z. Gomes, Ana Paula, Coaching e Mentoring, FGV, 2021. DAMASCENO, Bianca (Org.). Autonomia profissional: cuidados fundamentais para a estruturação de uma carreira. Rio de Janeiro: Ventura, 2018. DI STÉFANO, Rhandy. O líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012. GALLWEY, W. T. O jogo interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da excelência no desempenho. São Paulo: Sportbook, 2016. LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. Como o Coaching funciona: o guia essencial para a história e prática do Coaching eficaz. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013. MINELLO, Italo et al. A prática do mentoring com jovens engenheiros: um estudo exploratório. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 4, n. 1, p. 233-250, maio/ago. 2011. REGO, Arménio et al. Coaching para executivos. 2. ed. Lisboa: Escolar, 2007. SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

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