O ESTUDO DE CASO

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LORENA MARIA FLAUSINO GOMES/02410035474

ESTUDO DE CASO:

Em 2008, após acompanhar os dados referentes ao planejamento da produção, o gestor verificou uma tendência de queda nos volumes produzidos na unidade Y e reportou tal fato ao seu superior direto, o diretor da regional. A queda na produção foi derivada de uma decisão geral da empresa que optou por migrar grande parte dos volumes dos produtos produzidos na unidade Y para uma unidade X em função da concessão de benefícios fiscais concedidos à unidade X. Esta decisão teve como implicação para a unidade Y a redução gradativa do volume de sua produção e do seu faturamento total. A consequência mais grave seria o risco de seu fechamento. O problema a ser enfrentado pela unidade Y foi definido pelo gestor como sendo a vulnerabilidade dessa unidade ante as oscilações dos volumes produzidos.

O processo decisório desde a detecção do problema até a efetiva tomada da decisão teve duração de 12 meses. Quatro meses após a identificação do problema principal, o gestor sugeriu, mediante sua experiência técnica na área de desenvolvimento de produtos e em conjunto com as áreas: de marketing, de custos, de pesquisa e desenvolvimento, três alternativas para a resolução do problema: (i) unidade Y passaria a abater aves, (ii) redução do número de turnos de trabalhados e também de horas-extras e (iii) mudança no mix de produtos. A alternativa de abater aves foi descartada em função da crise dos EUA que reduziu o consumo de aves e, consequentemente, o volume exportado pela empresa Y. A segunda alternativa de redução do número de turnos foi implementada temporariamente, mas posteriormente com a retomada do volume de produção pela unidade Y, a indústria voltou a operar com dois turnos. Para o gestor, a alternativa de mudança no mix de produtos seria boa para preservação do emprego de todos os funcionários da unidade Y, uma vez que poderia aumentar a rentabilidade da unidade e uma tentativa de se evitar o fechamento. As consequências da alternativa de mudança no mix de produtos estavam claras: haveria a redução do setup de máquina, a redução de custos com transferência interna de derivados e a consequente maximização do retorno financeiro. O gestor elaborou uma planilha com os produtos que deveriam ser avaliados quanto aos ingredientes, custos, tecnologias para fins de coleta e análise de dados. No período em que foram realizadas as análises das informações para se definir o mix de produtos mais adequado, diversas áreas da empresa foram envolvidas, entre elas a regional, a área de marketing, a área de custos, a área de pesquisa e desenvolvimento, a área de engenharia e a unidade X. A maneira como o assunto foi abordado na empresa permitiu que as unidades Y e X cooperassem na definição de quais produtos deveriam ser produzidos em cada localidade, levando-se em consideração critérios como custo, logística e tecnologia. As unidades estavam em uma situação de competição, ou seja, competiam e cooperavam ao mesmo tempo. Esta situação de competição era interessante para as duas empresas, uma vez que para a unidade X alguns produtos possuíam menor custo de fabricação e outros a fabricação não era de interesse da unidade já que os custos eram mais altos. A definição, acompanhamento e a implementação das atividades constam em atas de reunião. A aprovação da alternativa gerada e da implementação da decisão foi uma decisão compartilhada entre as áreas envolvidas, uma vez que houve monitoramento constante do conselho diretivo e do presidente da empresa. A decisão pela mudança no mix de produtos das duas unidades Y e X foi efetivamente tomada.

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