O Estudo de Caso Nummi

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Estudo de Caso

Estudo de Caso NUMMI

Adaptação: Novo enfoque as teorias de Taylor, Gazeta https://gruponummi.wordpress.com/category/ibmecdf-coor/

Como professor da Escola de Administração da universidade do Sul da Califórnia, Paul Adler, passou dois anos estudando na New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), a fábrica de carros em Fremont, Califórnia, pertencente à General Motors (GM) e à Toyota. Ele atribui o êxito fenomenal da NUMMI a uma aplicação generalizada dos métodos de Taylor, mas com uma diferença crucial: os cronômetros e pranchetas têm ficado nas mãos dos trabalhadores e não dos controladores.

Desse ponto de partida, NUMMI foi um laboratório para um experimento administrativo instigante. Quando a Toyota e a GM anunciaram seu plano em 1983, as duas arquirrivais tinham metas diferentes ainda que não conflitantes.

A GM queria aprender sobre o muito alardeado sistema de produção Toyota, que estava obtendo níveis de produtividade sem precedentes no Japão e ajudando a Toyota a bater a GM no mercado americano. A Toyota queria aliviar os atritos comerciais. Mas ela queria também descobrir se, com trabalhadores norte-americanos, poderia usar os métodos de administração que tão cuidadosamente talhara no Japão.

Ela dificilmente poderia ter escolhido um teste tão duro. A fábrica da GM, a 58 quilômetros a sudeste de São Francisco (EUA), vinha sendo uma das piores da companhia desde que fora inaugurada em 1963. A produtividade e a qualidade eram abissais, o abuso de álcool e drogas era estarrecedor e o absenteísmo era tão alto que centenas de trabalhadores extras eram contratados só para garantis que se apresentasse um número suficiente de trabalhadores todos os dias.

A seção local do United Auto Workers (UAW, o sindicato dos trabalhadores) tornou-se uma das mais militantes do país e a fábrica de Fremont foi fechada quatro vezes por greves não autorizadas pelo sindicato. Em 1982, a GM fechou-a.

A Toyota, cujos administradores deveriam gerir a NUMMI, pretendia originalmente reabrir a fábrica com trabalhadores não sindicalizados. Pressionada pela GM, que temia uma retaliação do sindicato em todas suas outras fábricas, a companhia japonesa logo aceitou que não teria escolha senão lidar com a UAW Em sua inauguração, 85% dos 2.200 trabalhadores horistas da NUMMI vinham da antiga força de trabalho.

Ao final de 1986, apenas dois anos de a NUMMI ter reativado a linha de montagem em Fremont, sua produtividade era maior que a de qualquer outra fábrica da GM e mais de duas vezes o nível atingido pela mesma fábrica sob administração da GM. Igualmente impressionante é que era quase tão alta quanto à das fábricas japonesas da Toyota há muito estabelecidas.

O mesmo se poderia dizer da qualidade. O abuso de álcool e drogas desapareceu. O absenteísmo quase acabou. A fábrica mostrou-se tão bem-sucedida que a Toyota acrescentou uma nova linha de montagem e amplio a força de trabalho. Sob o comando da GM, 80 engenheiros industriais circulavam pela fábrica designando tarefas e estabelecendo normas que os supervisores tentavam impor aos trabalhadores que nunca eram consultados. Os supervisores normalmente tentavam descobriam que a tarefa era impossível; por isso, simplesmente exortavam ou pressionavam trabalhadores a trabalhar mais, de forma dura e rapidamente.

A Toyota dividiu os empregados em 350 equipes, formadas de cinco a sete pessoas e uma equipe líder. Todos os trabalhadores aprenderam sobre as técnicas de Taylor para descrever e analisar tarefas físicas. Antes de ser contratado, cada candidato a horista é submetido a uma avaliação de três dias, que inclui simulações de produção, debates individuais e em grupo, testes escritos e entrevistas. No caso adequação entre o funcionário e a filosofia da NUMMI, e seja contratado, os trabalhadores ainda participam de uma orientação de quatro dias, que consistem em diversas aulas sobre trabalho em equipe, a produção, a qualidade do serviço, assiduidade, entre outros temas, ministrados por membros da equipe e gerentes.

Os membros das equipes planejavam todas as tarefas da equipe, cronometravam-se uns aos outros e exploram maneiras de melhorar sua própria performance. Depois eles comparam seus resultados com os do outro turno na mesma estação de trabalho. Esse processo é contínuo. Os membros das equipes são treinados a fazer as tarefas uns dos outros e fazem rodizio das tarefas entre eles.

Outro sistema criado para promover o desenvolvimento, a justiça e a eficiência é a descrição de cargos. No antigo sistema da GM, havia 81 classificações de cargos diferentes, enquanto que na NUMMI há apenas três, todos com o mesmo salário básico.

Há também o novo sistema de produção (sistema "pull") minimiza os estoques de reserva e exige interdependência e cooperação na linha de montagem. Ao contrário do antigo sistema da GM (sistema "push"), que tolerava relações conflituosas. O sistema de recompensas da NUMMI baseia-se em uma estrutura salarial plena, onde não há recompensas. Com essa estrutura eles acreditam que mostram aos seus empregados que o futuro da empresa depende dos esforços de todos. Porém a assiduidade pode dar direito do funcionário a participar de algum certo projeto ou a falta de assiduidade pode causar uma demissão sem justa causa, e sugestões podem dar pontos para serem trocados por mercadorias.