O Modelo de Kaizen

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO / CONTABILIDADE - NOTURNO – 3J

MODELO DE GESTÃO KAIZEN

SÃO PAULO

2015

Kaizen

 

 

“Continuous improvement is better than delayed perfection.”

Mark Twain

   

Kaizen é uma filosofia japonesa, muito utilizada na administração e tida como a principal responsável pela competitividade das empresas deste país. O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhor.

Kaizen não se refere a qualquer tipo de mudança. Kaizen é a mudança constante, o aprimoramento gradual e contínuo de processos, sem grandes atropelamentos em busca de inovações que trarão grandes alterações na organização e sucesso rápido. Tudo o que existe pode e deve ser melhorado através da introdução de pequenas mudanças. Por isso, um dos lemas mais divulgados do tema é “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”.

A filosofia Kaizen é originária do Japão. Ela iniciou após a Segunda Guerra Mundial, quando o país encontrava-se devastado pelas derrotas e submisso à árduas imposições dos vencedores. Assim, foi necessário começar de novo, reerguer toda a estrutura que o país possuía anteriormente. Cada dia nesse recomeço foi essencial. Em cada dia de trabalho, era preciso encontrar soluções de baixo custo para problemas novos e inesperados, cada dia era imprescindível melhorar. E foi assim que a filosofia iniciou e tomou forma, literalmente, com o melhoramento contínuo de todos.

O conceito Kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986 por Masaaki Imai e ficou mais evidente diante da situação comercial gerada pela conseqüência direta da crise do petróleo de 1973. No Ocidente, as ferramentas Kaizen, desenvolvidas por companhias japonesas, foram introduzidas primeiramente em multinacionais japonesas instaladas na Europa, como, por exemplo, a Nissan.

Ao propor o aprimoramento contínuo, o conceito Kaizen procura que pequenas mudanças sejam realizadas todos os dias, a fim de, a longo prazo, uma grande alteração ter sido introduzida de modo sustentável, eficiente e suave, sem causar grandes rupturas no sistema da organização.

Para que seja eficaz, é essencial que o conceito de Kaizen seja partilhado por todos dentro de uma organização, desde o operário do chão de uma fábrica até o presidente desta. É responsabilidade de todos procurar formas de melhorar o seu trabalho e seu ambiente. Assim, o Kaizen vai além da melhoria contínua do processo, é uma crença de que a criatividade das pessoas é infinita.  É nunca estar satisfeito com as coisas como elas são e perseguir a condição ideal mesmo que este objetivo nunca seja alcançado.

É comum citar Kaizen como uma filosofia para a administração, mas a verdade é que este conceito é muito mais amplo. Ele pode ser utilizado na vida profissional e pessoal, pois é algo que se torna parte do modo de ver de uma pessoa. Quem pensa da maneira Kaizen, enxerga todas as situações de modo de melhorias.

Além disso, Kaizen é um conceito guarda-chuva, pois engloba diversos outros modelos de melhoria, diversas vezes mais conhecidos do que ele, como o just-in-time, kanban e 5S. Todos eles possuem suas particularidades e seus modelos de aplicação específicos, mas todos originam-se do conceito geral do Kaizen.

O objetivo principal de Kaizen é que os processos sejam melhorados, com a eliminação do desperdício através de estratégias baratas. Acredita-se que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, sem a necessidade de investimentos inatingíveis e utilização de consultorias. Ele pode agir nos setes tipos de desperdício existentes na administração (superprodução, espera, transporte, processamento, movimento, produtos defeituosos, estoque).

A filosofia baseia-se em alguns conceitos principais. O primeiro são os círculos da qualidade, grupos que se reúnem a fim de discutir os níveis de qualidade sobre todos os aspectos da gestão de uma empresa. É importante frisar que estes grupos são formados por colaboradores voluntários, reafirmando a premissa de que o Kaizen deve ser uma filosofia compartilhada e almejada por todos. Estes grupos concentram-se, majoritariamente, em áreas relacionadas a custo, segurança e produtividade.

O princípio de uma gestão visual procura atingir a total transparência de procedimentos, processos e valores, buscando a aceitação de que toda empresa possui problemas e tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.

A melhoria da moral e o trabalho em equipe são fundamentais para o sucesso do Kaizen. O modelo pretende fazer com que os funcionários de uma empresa possam construir parcerias de confiança com seus colegas para que sintam que pertencem à uma mesma equipe  em busca do mesmo objetivo, e não como concorrentes. Apenas assim é possível alcançar a eficiência a longo prazo. Inclusive, acredita-se que se trabalha e vive de forma mais equilibrada e satisfatória possível possuindo estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional.

Entretanto, também é importante que a equipe seja construída de profissionais qualificados e compatíveis com este estilo de cultura. Um compromisso com a disciplina pessoal de cada funcionário garante que a equipa continue forte.

Empresas que utilizam do Kaizen possuem um sistema de sugestões. Nele, todos os funcionários podem, e devem, sugerir diferentes melhorias para que sejam analisadas e, se possível, implementadas. O sistema de sugestões é tão importante que “o número de sugestões dos operários é considerado um critério importante na revisão do desempenho do supervisor desses operários.” (IMAI, 1994, p.13).

Com as sugestões, gerentes e executivos empenham-se para analisar e implementar àquelas mais viáveis e com maior retorno. Além disso, procura-se construir um sistema também de recompensa para as melhores sugestões e projetos, através do reconhecimento da organização e eventuais premiações. Ao solicitar feedback de cada membro da equipe, a gestão assegura que todos os problemas são olhados e tratados antes que se tornem significativos. Além disso, acredita-se que o funcionário, ao propor melhorias e praticar auto-análises, tenha um aprendizado organizacional maior.