O Projeto Oxigenio

Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes são importantes?

Observa-se pela narrativa inicial do texto a preocupação que os executivos da Google tinham em relação a seus gerentes onde buscavam uma revolução no gerenciamento de pessoal dentro da organização.

Um destes motivos foi a criação de um programa abrangente voltado para ajudar os funcionários da Google a se tornarem melhores gestores, buscando na análise de pessoal, informações que testificassem o sucesso alcançado do projeto. Agora que já sabiam o que tornava um bom gerente, a pergunta atual seria em quais outros métodos de treinamento e outras técnicas de liderança poderiam ser criadas para desenvolver cada vez mais as habilidades dos gestores atuais e também na descoberta de novos talentos gerenciais.

Desde a fundação da Google em 1998, por Sergey Brin e Larry Page, foi implantada uma cultura informal na organização – como bolas de exercício ao invés de cadeiras convencionais, animais de estimação eram permitidos no trabalho – tudo planejado para quebrar as barreiras convencionais de trabalho e estimular a criatividade e coleguismo entre os colaboradores.

No final de 2001 o Google dava lucros e suas receitas cresciam a cada ano. Com isso, várias aquisições foram feitas, incluindo o YouTube e o Motorola Mobility. Houve uma expansão global, e no ano de 2012 o preço de suas ações da empresa disparou, resultando em uma capitalização superior a $250 bilhões de dólares americanos.

A empresa que inicialmente tinha em torno de 3.000 funcionários, disparou seu número para 35.000 em 2012, onde eram organizados em três grupos funcionais básicos: engenharia, organização global de negócios (as vendas) e geral e administrativo.

Pelo fato da Google possuir uma cultura dominada por engenheiros, a tomada de decisões também não era diferente disso, onde era descrita como “voltada para o consenso” com administração muito plana, sem qualquer tipo de gerente efetivo. Enumeravam-se também questões internas sobre a importância real e a contribuição dos gerentes.

O processo de seleção era muito rigoroso, onde a empresa garantia que cada pessoa contratada fosse de alto nível incluindo altos níveis de capacidade cognitiva, onde todos os atributos exigidos tornassem o candidato selecionável para o sucesso da empresa. Incluíam-se também generosos pacotes de remuneração e grandes listas de benefícios e regalias aos contratados, pois a Google investia na inovação no relacionamento dos colaboradores.

Com o passar do tempo, observaram a necessidade de executar um processo de revisão de desempenho, com análise de dados de funcionários, com feedback regular para gerentes e revisões anuais para tomadas de decisão, onde a Google avaliaria o pensamento dos funcionários sobre o desenvolvimento de suas carreiras, benefícios e também sobre a cultura da empresa.

 

Metodologias rigorosas de pesquisa foram implantadas na empresa, criando a PiLab (Laboratório de Pessoal e Inovação), onde seu objetivo era abordar questões relacionadas ao bem estar e a produtividade dos funcionários. A pesquisa era determinar se os gerentes afetavam ou não o desempenho de suas equipes. Se sua participação era relevante ou não. Se sua existência era essencial, como respirar. Foi criado o Projeto Oxigênio.

A pesquisa inicialmente feita com ex-funcionários da Google e posterior internamente de Patel concluiu que os gerentes qualificados impactavam na satisfação do trabalho, retenção e desempenho de suas equipes. No entanto, a descoberta somente seria praticável se descobrissem o que esses melhores gerentes faziam para se destacar dos demais e motivar e desenvolver suas equipes.

A equipe de Patel, a PiLab, no ano de 2009 realizaram entrevistas qualitativas duplo-cego com gerentes das categorias superiores e inferiores com perguntas especificas de todas as três principais funções da empresa. Após compilação e análise das informações obtidas, identificaram oito comportamentos comuns entre os melhores gerentes avaliados, onde destaca-se: um bom gerente.... É um bom Orientador, Dá poder para a equipe e não faz microgerenciamento, expressa interesse/preocupação com o sucesso de membros da equipe e com o bem-estar pessoal, é produtivo e voltado para os resultados, é um bom comunicador (escuta e compartilha informações), ajuda no desenvolvimento da carreira, tem uma visão/estratégica clara para a equipe, possui habilidades técnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe).

A equipe PiLab desenvolveu um plano de ação com uma iniciativa de gerenciamento mais amplo, incluindo a conscientização de toda a empresa sobre os comportamentos mais eficientes de gestão, criando assim, ferramentas, técnicas e programas visando melhorar as qualidades do gerente.

A integração e apoio de vários setores da Google foi fator determinante para o estudo detalhado e implementação do projeto em questão. Pequenos grupos de origem dentro de departamentos específicos formaram-se para se concentrarem no desenvolvimento desta nova gestão.

De maneira a medir os oito tributos, a equipe de ação desenvolveu uma pesquisa de Feedback para os funcionários na organização global. A primeira pesquisa foi enviada em junho de 2010 e a comunicação entre a equipe de operação era constante sobre a pesquisa ser uma ferramenta de desenvolvimento. A confidencialidade era destacada aos funcionários para que os mesmos se sentirem confortáveis quando respondessem ao questionário.

Após recebimento dos questionários, os gerentes recebiam os resultados via on-line no formato em percentual de respostas favoráveis para cada questão bem como comentários específicos. Os gerentes eram encorajados a compartilhar o resultado do relatório e a comentar também sobre as áreas em que precisavam de melhorias com seus colaboradores.