PROCESSO DECISÓRIO. NEGOCIAÇÃO: Conflito, Excesso de Confiança e Vieses.

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA Disciplina:   Processo Decisório                Turma:145 Professor:    X

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ALUNO

PROCESSO DECISÓRIO

NEGOCIAÇÃO: Conflito, Excesso de Confiança e Vieses.

           

PORTO ALEGRE – RIO GRANDE DO SUL

2014/2

Sumário

PROCESSO DECISÓRIO3

INFORMAÇÃO E A COMUNICAÇÃO 4

NÍVEIS ADMINISTRATIVOS EM QUE OCORRE O PROCESSO DECISÓRIO4

PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DO PROCESSO DECISÓRIO 6

NEGOCIAÇÃO: CONFLITO, EXCESSO DE CONFIANÇA E VIESES.8

EXERCÍCIOS OBJETIVOS10

CONCLUSÃO11
REFERÊNCIAS12

PROCESSO DECISÓRIO

Percebemos que o Processo Decisório esta presente no nosso dia-a-dia. A tomada de decisão acontece nas mais simples atitudes, mas isto não significa que seja algo fácil.

Simon (1965), cita que as atividades nas organizações são, essencialmente, atividades de tomada de decisão e resolução de problemas. Em uma organização, decisões são tomadas a todo o momento. Estas decisões impactam diretamente no resultado de uma empresa, pois Segundo Peter Drucker, onde há uma empresa de sucesso, alguém tomou alguma vez uma decisão valente.

A empresa hoje é mais complexa e facilmente fragmentável (Motta, 1999), com isso as empresas estão cada vez mais competitivas, sendo necessário que as decisões sejam tomadas rapidamente para evitar a perca de oportunidades e que a exponha a empresa, o mínimo possível, ao risco.

Na Figura 1, exemplifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações, deixando claro, as variáveis mais importantes que influenciam neste processo.

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Como citam Bourgeois e Eisenhardt (1988), a pressão sobre o gerente é que ele decida rápido e com resultado de alta qualidade. É preciso decidir com velocidade e cautela, para que seja possível que a empresa mantenha e ganhe mercados, supere a concorrência, diminua custos, e alcance seus diversos objetivos.  

INFORMAÇÃO E A COMUNICAÇÃO

A Informação e a Comunicação são duas variáveis que estão sempre presentes nas organizações, sendo muito importantes no contexto da tomada de decisão.

É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades estratégicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuação nestes ambientes (MORESI, 2000).

As tomadas de decisões na administração tornaram-se dependentes da informação, fazendo com que as aquisições de informações se tornem rotineiras, assim aumentando muito a quantidade e a sofisticação das mesmas. Mas a simples quantidade de informação não gera melhores tomadas de decisão nas organizações, por isto, a força das tecnologias de informações se encontra na capacidade de aprimorar a qualidade da informação, impactando diretamente no resultado das decisões.

NÍVEIS ADMINISTRATIVOS EM QUE OCORRE O PROCESSO DECISÓRIO

As decisões dentro da organização podem, entre outros, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis (Anthony, 1965):

Nível Operacional: significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata;

Nível Tático: englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;

Nível Estratégico: englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.

Na Figura 2 a seguir, temos a representação gráfica da relação entre os níveis administrativos  e as decisões:

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PRINCIPAIS CONCEPÇÕES DO PROCESSO DECISÓRIO (Luciano, 2000)

PERCEPÇÃO	AUTORES CONSULTADOS
Decisão racional: desejável, mas inatingível	Elster (1984), Simon (1965), Miller (1996), Morgan (1996), Motta (1999)
Acreditava-se que o indivíduo conseguia enumerar todas as possíveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importância e conseqüência), selecionar todas as informações necessárias, e, baseado nisso, tomar a decisão correta; Devido as suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as alternativas possíveis, e nem ter acesso a todas as informações necessárias em dado momento; Nem sempre sabe-se formular corretamente nossos objetivos, por não saber qual é realmente o problema, além da preferência por uma ou outra alternativa ser influenciada pelas convicções intrínsecas do decisor; A teoria da decisão racional pode falhar por haverem diversas ações que sejam igualmente boas, ou não haver nenhuma ação que seja ao menos tão boa quanto as demais; as críticas ao racionalismo dizem que ele tende à inércia e não promove mudanças necessárias quando em situações de crise, e que conduz à paralisia, à complexidade e dificuldade de inovação.
Racionalidade limitada: a decisão possível	Simon (1963), Simon (1965), Morgan (1996), Motta (1999)
Não há como dispor de todas as informações, nem listar todas alternativas, então, a decisão racional não é possível; A decisão tem um momento limite para ser tomada, não há como ficar exaustivamente buscando informações e enumerando alternativas, mesmo porque as decisões são tomadas em ambientes turbulentos, com grandes implicações e que exigem decisões rápidas; Segundo este modelo, inicialmente ocorre a exploração do ambiente, após formula -se e avalia -se as linhas de ação possíveis, e então opta-se por uma alternativa ou curso de ação; Caso o decisor não se sinta satisfeito com as informações das quais dispõe em determinada fase, retorna de qualquer uma delas para as anteriores, reiniciando o processo.
A decisão como um jogo de poder	Miller (1996), Morgan (1996), Bretas Pereira (1997), Motta (1999)
Indica a existência de jogos de poder dentro das organizações, através de autoridade, status, idéias, informação, hierarquia ou função, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um indivíduo ou um grupo em vantagem em relação à outro; A manifestação de poder nasce quando as pessoas têm metas divergentes; O indivíduo ou o grupo que tenha o poder de influência na organização à qual pertence, manipula a escolha de forma conveniente às suas intenções - quase sempre ocultas - a fim de criar o resultado que deseja; Muitas decisões não são tomadas porque vão contra os interesses dos detentores de maior poder; A intervenção pode ocorrer pelo controle de informações-chave, evitando ou postergando discussões, fazendo com que a decisão tomada seja por falta de outra opção ou por omissão. Ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento, e a quem comunicar a decisão.
A decisão como um alerta	Jarroson (1994)
Ressalta a importância de ver um problema como alerta emitido pelo ambiente, sinais de mudança que chegam ao decisor. Esses sinais podem dar idéia de novas metas, pode ser indício de um problema, mas também o presságio de uma oportunidade; Se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por antecipação, considerando, antes da ação, as implicações positivas e negativas desta; As deduções feitas a partir de dados quantificados são uma referência importante, mas não devem decidir no lugar do decisor; Nem sempre a decisão é relevante, o decisor deve se perguntar sobre a importância da decisão antes de se preocupar com ela, e das conseqüências se ela for descartada.
Intuição e decisão no processo decisório	Torres (1994), Damasio (1996)
A decisão é uma seqüência de análises e comparações, da qual resulta indicação das possíveis alternativas de ação, produzindo uma ou mais soluções para o problema; As alternativas são submetidas a critérios e só são levantados os dados da alternativa que satisfizer o critério; Não há como separar a preferência pessoal de cada um em escolher uma entre várias alternativas que parecem igualmente boas; O julgamento pessoal é necessário, porque na maioria das vezes não se conhece a realidade por 4 completo, devido à sua complexidade e ao tempo limitado para descobri-la.

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NEGOCIAÇÃO: CONFLITO, EXCESSO DE CONFIANÇA E VIESES.

Existem diversos fatores que tendem a reduzir a qualidade da tomada de decisões e também do resultado das negociações. Um destes fatores que levam ao fracasso, é a o excesso de confiança.

Graham (1983) conceitua negociação como o gerenciamento de “conflitos inevitáveis” que surgem entre organizações em transação comercial.

Para Martinelli (2002) as variáveis básicas de uma negociação, são: poder, informação e tempo. As variáveis aparecem no momento da negociação e a forma como serão conduzidas impactará do processo ao resultado da negociação.