Provimento de Recursos Humanos Aplicado

1.INTRODUÇÃO

O trabalho consiste na apresentação do provimento de Recursos Humanos  aplicado a empresa X . O Método utilizado é o estudo de caso, tendo em vista o objetivo de estudo da empresa com forte atuação no mercado na fabricação de móveis planejados que incluem móveis e complementos para ambientes personalizados.

Especificamente, o estudo concentra no conhecimento de Recursos Humanos sendo comum a diversas áreas, se tornando importante não somente para profissionais da área, mas para todos aqueles que ocupam cargo de liderança, em que necessariamente precisam desenvolver habilidades para lidar, liderar, conviver e gerenciar as pessoas.
O objetivo principal foi investigar a estrutura  dos processos de Recurso Humanos em um modelo de gestão estratégica de pessoas. 

A teoria tem foco nos temas relacionado aos processos de Recursos Humanos, onde o mesmo subdivide-se em seis fatores: Provisão, Aplicação, Remuneração, Manutenção e Monitoração.

Seguido o processo estudado com bases teóricas aplicamos a empresa e geramos uma análise e sugestões de melhoria para esta organização.

1. Revisão Conceitual

Conceitos de Administração de Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos (RH) passou de um modelo de gestão de departamento pessoal, burocrático, responsável por folha de pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que as pessoas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para o sucesso da mesma. Sendo que anteriormente envolvia-se apenas com os processos administrativos formais, atualmente, ela tem um papel muito importante nas organizações. 
Segundo PEREIRA, Adriane Alice. “A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa”
Para Dutra (2006) a gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento.
Na gestão de pessoas os funcionários são valorizados e comprometidos com os objetivos da organização, ou seja, é criada uma relação recíproca de compromisso, no qual o empregador trata o funcionário, não como uma despesa a ser controlada, mas como um ativo a ser desenvolvido.
De acordo com Chiavenato (1999) as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
É fundamental que as estratégias organizacionais sejam objetivas, para que tenham sentido para às pessoas.
Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento correto. (ULRICH, 2008).

Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguintes processos:

1. Provisão: recrutamento e seleção;
2. Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
3. Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios;
4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
5. Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho;
6. Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH.

Nos tópicos a seguir, procurou-se abordar estes processos num modelo de RH estratégico.


2.1 Provisão

O processo de provisão faz referência ao processo de recrutamento e seleção de pessoas. Segundo Chiavenato (1985), recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento tem a função básica de atrair pessoas para suprir as necessidades básicas da organização Para. Flippo (1961) citado por França e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento como “um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar às vagas em determinada organização”. O processo de recrutamento envolve três etapas: pesquisa interna, técnicas de recrutamento e pesquisa interna. Na seleção de pessoal não é necessário somente atrair pessoas, mas também fazer uma seleção e poder escolher o candidato que mais se enquadra para a vaga disponível.

A contratação de pessoal tem que ser bem feita, pois uma má seleção pode causar sérios problemas dentro da empresa. Uma seleção estratégica começa por conhecer os valores, as crenças, da pessoa que se está pleiteando para o cargo. Se o profissional de Recursos Humanos  souber valer-se de algumas táticas neste processos cada vez mais deve-se observar aspectos relacionados à personalidade das pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas. É necessário que haja uma identificação das crenças da pessoa com os valores da organização, para que aquela possa se comprometer com os objetivos organizacionais. É fundamental recrutar pessoas que se identifiquem com o negócio da empresa, para que estas não venham deixar a organização meses mais tarde. 
Após a realização do processo de seleção, é importante que o profissional de Recursos Humanos desenvolva atividades de integração deste novo funcionário. Nesta etapa, o profissional deve proporcionar à pessoa contratada, que ela conheça a missão, a visão, os valores, os objetivos e estratégias organizacionais, para que este tenha clareza da razão pela qual a sua empresa existe, onde ela está querendo chegar, quais são suas metas, sua visão de futuro, e que meios ela está empregando para alcançar o que almeja.

Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.

2.2 Aplicação

O processo de aplicação envolve a orientação, a modelagem de cargos e a avaliação de desempenho. Este processo é fundamentalmente estratégico para a organização, pois refere-se aos ajustes que são necessários de se fazer e imprescindíveis para um bom desempenho dos funcionários e da organização como um todo.
Aqui o gestor de RH verifica se o trabalho está evoluindo, da forma como estão distribuídas as pessoas em seus respectivos cargos, se há necessidade de alguma intervenção, de ajustes, de movimentação de pessoal, troca de cargos, funções, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou ainda de orientar melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente.
É necessário que o gestor de RH esteja atento as necessidades, não somente da organização, mas, principalmente das pessoas. Se alguma pessoa não está rendendo o que deveria é porque algo está errado. Cabe ao gestor conversar com esta pessoa e verificar o que está acontecendo. O diálogo neste processo é imprescindível. Para isso, os colabores precisam confiar no gestor precisam vê-lo como um parceiro, alguém que poderá ajudá-los a resolver os problemas. 
Percebe-se ainda hoje, em muitas organizações, certo temor, dos colaboradores, em relação ao gestor de RH. Talvez pelo poder de decisão que este detenha e pela própria atitude de muitos gestores, que fazem questão de mostrar o que podem fazer. O gestor de RH em organizações empreendedoras deve ser a voz dos funcionários na diretoria, e não o contrário.
Esta relação de líderes e liderados quando bem construída, pode ser a solução de muitos problemas na organização. 
Pode-se exemplificar a importância de se criar uma relação de confiança entre líderes e liderados, num caso de sucesso, vivenciado por Joaquim Antônio Artuzo Lopes – na década de 80, quando da aquisição da empresa Climax pela Refripar - relatado no site Noticenter em Jun. 2006. Lopes, na época, era diretor da Refripar, atualmente é consultor da De Bernt Entschev Human Capital.
Na década de 80, a Refripar, uma empresa de refrigeração de Curitiba, no Paraná, adquiriu a Climax de São Carlos, interior de São Paulo. Hoje, estas empresas fazem parte do grupo Electrolux. Os diretores da Climax não conseguiam, por maior que fossem os seus esforços, transmitir a cultura organizacional, os valores da empresa Paranaense para a Climax. A produtividade da empresa estava caindo, os funcionários desmotivados. Então, a Refripar decidiu transferir um diretor da fábrica de Curitiba para a Climax. Ao chegar na Climax este diretor deparou-se com um ambiente de expectativa, um clima organizacional muito ruim, as pessoas achavam que ele iria transferir alguns processos de produção para a Refripar e conseqüentemente isto ocasionaria muitas demissões. De fato, estudos realizados em Curitiba apontavam possibilidades de redução de custos e melhores resultados, se fossem transferidos para Curitiba alguns dos produtos fabricados em São Carlos. Os produtos e processos da fábrica de São Carlos eram tecnologicamente defasados, os custos fixos eram altos, a produtividade dos ativos e do quadro de pessoal era muito baixa. Todos sabiam que esta transferência poria em risco a continuidade da existência da própria fábrica. A atitude daquele diretor, foi essencialmente conversar com as pessoas, expondo-lhes os problemas com franqueza, num relacionamento honesto e respeitoso entre adultos, desenvolvendo um processo de credibilidade e confiança mútua. Alguns resultados obtidos: elevado clima organizacional e preparo para mudanças; ganhos de produtividade da mão-de-obra e dos ativos superiores a 40% e 30% respectivamente; programa de educação dando acesso a complementação dos estudos de 1º e 2º grau a mais de 400 pessoas; estabelecimento de uma liderança com credibilidade; melhoria de salários e benefícios aos funcionários; maior estabilidade no emprego; redução de custos com banco de horas, grandes ganhos sociais com a manutenção de mais de 1.500 empregos; resolvidos os problemas ambientais de qualidade e capacidade de produção, com a aprovação de investimentos; dentre outros. 
Verifica-se, neste exemplo, que os colaboradores entenderam os problemas pelo qual a empresa estava passando e ajudaram a empresa a se reerguer, e esta, por sua vez, manteve os empregos e implantou muitas melhorias, benefícios aos seus funcionários. Isto só foi possível pela postura do diretor que viu nas pessoas a solução para os problemas, ele precisava das pessoas para fazer com que a Climax desse certo.
Há ainda no processo de aplicação, a avaliação de desempenho, que é realizada em algumas organizações, tanto pelo supervisor de área e pelo gestor do RH, quanto pelo colaborador. 
É uma espécie de feedback onde o colaborador terá uma avaliação do seu superior sobre o seu desempenho no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o seu chefe. 
O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o momento certo de fazer esta avaliação, para não comprometer os resultados. Por exemplo, quando a empresa está passando por problemas, está em momento de crise, certamente que não será a melhor ocasião para se fazer avaliação de desempenho. Da mesma forma, quando se está em épocas festivas, como festas de final de ano, as pessoas estão muito envolvidas e certamente vão falar somente coisas positivas.
Esta avaliação deve ser periódica, mas num espaço de tempo razoável para que se possa verificar a evolução do funcionário.