Qualidades de um gerente de sucesso

Toda empresa que procura crescer investe em bons profissionais que saibam: se relacionar bem, que consigam exercer aquilo que aprenderam e que trabalhem em equipe. O fato é que, bons grupos, precisam de pessoas que estejam à frente para ajudar na divisão de tarefas e ajustar qualquer necessidade.

Essas pessoas são os líderes, que por estar nessa posição de liderança, devem possuir algumas características que são de suma importância para o bom andamento de toda equipe. Sendo assim, saiba qual é o perfil de um bom gestor de pessoas.

• Respeite e confie em sua equipe: Seja gentil e cortês, cumprimente cada colaborador. Trabalhe o bom relacionamento interpessoal no seu local de trabalho. Preze pela ética sempre e coordene para que o convívio ali seja pacífico.

• Planeje cada ação: Determine tudo que será feito, o que virá primeiro e o que será realizado depois. Apresente ainda as etapas e o momento de realizá-las. Lembre-se ainda de confiar sempre que é possível conquistar os objetivos.

• Delegue as funções: Após definir tudo que precisará ser feito, busque as pessoas certas para realizar as atividades. Distribua as tarefas e confie que sua equipe fará tudo que foi designado.

• Foque no positivo: Motive-os a sempre ter pensamentos positivos e acreditar que as ações que foram programadas darão certo. Seja otimista.

• Dê o feedback: Reconheça o que foi feito pela sua equipe. Apresente sua opinião e faça uma avaliação daquilo que foi realizado. Elogie os trabalhos bem feitos e nos demais mostre no que é possível melhorar.

Além de todas essas características, talvez a mais importante seja: bons gestores sabem ensinar outros profissionais a se tornarem ótimos líderes. Por isso, busque além de tudo trocar conhecimentos com outros colaboradores. Assim vocês crescerão juntos e trarão resultados extraordinários para empresa.

Paixão pelo negócio

Segundo pesquisas, 81% dos pais empresários nutrem o desejo de passar o bastão para seus filhos, o que coloca na geração seguinte uma enorme pressão para manter-se à frente dos negócios -- mesmo contra a vontade. Trata-se de um atalho para o desastre. "O motivo mais comum para o fracasso de um sucessor é sua falta de identificação com a empresa", diz o consultor René Werner. "Sem vontade, ninguém consegue fazer nada direito. Ter paixão pelo negócio da família é uma condição obrigatória." E, por incrível que pareça, essa condição muitas vezes é ignorada. A transição de poder na News Corp, o gigantesco conglomerado de mídia criado pelo australiano Rupert Murdoch, com faturamento de 24 bilhões de dólares, foi afetada por esse problema. O filho mais velho de Murdoch, Lachlan, foi ungido pelo pai na condição de sucessor. No ano passado, Lachlan tomou uma atitude inesperada: abandonou o cargo de vice-presidente e voltou para a Austrália, onde nasceu. Para justificar sua decisão, o herdeiro de Murdoch disse que, entre ficar à frente do negócio e passar mais tempo com os próprios filhos, preferia a segunda opção. A sucessão na companhia hoje é pontilhada por incógnitas. "Fico particularmente triste pela decisão de meu filho", disse Murdoch ao anunciar a saída de Lachlan.

Bons exemplos

Constantino Júnior, presidente da Gol, e Ângelo Salton Neto, principal executivo da vinícola Salton: quando a sucessão dá certo, a empresa familiar pode ter desempenho superior ao de outras companhias

Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza, e Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas: além de competência técnica, o herdeiro precisa ter paixão pelo negócio da família

Alexandre de Zagottis, diretor e herdeiro da rede Droga Raia: MBA no exterior e experiência fora da empresa da família

Mas como saber se um herdeiro é realmente apaixonado pela companhia a ponto de torná-la uma prioridade em sua vida? Os especialistas recomendam que essa dedicação seja testada desde o início de sua carreira, como aconteceu, por exemplo, na Coteminas, maior empresa têxtil do Brasil. "Meu pai queria que eu fosse juiz", diz Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas e filho do vice-presidente da República, José Alencar. Em vez de forçar a presença do filho na empresa, Alencar o motivou a procurar outra carreira. Esse comportamento deu a Josué a liberdade de escolher o próprio caminho. Sem a obrigação de continuar a obra do pai, ele se sentiu genuinamente atraído pela tarefa. Mesmo cursando duas faculdades, direito e engenharia, Josué arranjava tempo para fazer estágio na empresa. Aos poucos, con venceu o pai de que tinha vocação para tocar a companhia. Estava sempre estudando o mercado têxtil e a concorrência.

Ao final da faculdade, estava claro que assumir a Coteminas era o projeto de vida de Josué. Ele fez pós-graduação em administração nos Estados Unidos e abandonou os planos de vestir a toga. "Acho que meu pai queria perceber até que ponto ia minha vontade de trabalhar na Coteminas", diz Josué. Um estudo da Universidade do Colorado, nos Estados Unidos, mostra que essa atitude traz inúmeros benefícios. Sucessores que disputaram o posto de líder com parentes ou tiveram de superar barreiras para postular o direito ao cargo têm desempenho superior ao daqueles que ganharam a presidência de mão beijada, como se a transição de gerações fosse regida por uma espécie de direito divino, e não pelo mérito. Quem recebeu a empresa no colo não está habituado a tomar decisões difíceis, diz o estudo.

Competência técnica

Apesar de aparentemente óbvio, esse é um critério desprezado na maioria das companhias familiares. Uma pesquisa da consultoria americana MassMutual mostra que quase metade dos sucessores não tem sequer curso universitário -- e muitos chegam ao topo mesmo com uma série de fracassos no currículo. A falta de herdeiros qualificados faz com que, em média, a segunda geração dê resultados 18% menores que os obtidos por profissionais de mercado. Os efeitos desse despreparo podem ser devastadores. O americano Christopher Galvin, neto do fundador da Motorola, chegou ao comando da empresa basicamente por causa de seu código genético. Tinha 46 anos quando se tornou presidente da companhia e uma história que poderia ter alertado seu pai, Robert Galvin, de que não reunia as qualidades necessárias para a função. Quando era o número 2 da empresa, Christopher tinha sido um grande defensor do Iridium, o celular global via satélite que drenou bilhões de dólares da Motorola. Ignorando esse retumbante fracasso, Robert consagrou o filho