RELATÓRIO DE DIÁGNÓSTICO E PLANO DE AÇÃO FINANCEIRO

RELATÓRIO DE DIÁGNÓSTICO E PLANO DE AÇÃO FINANCEIRO

Identificar os processos organizacionais como maneira típica de realizar os trabalhos é uma forma básica de definir a organização, das pessoas e demais recursos, visto que muitos destes são repetitivos e envolvem no seu conjunto, a maioria das pessoas nas corporações.

O presente relatório objetiva identificar os processos do setor financeiro das empresas Clínica Nova Saúde, Laboratório STAAL, Cardimil e Instituto Essence a fim de diagnosticar os pontos críticos a serem tratados para se alcançar maior eficiência e eficácia operacional, gerencial e estratégica. Por conseguinte, desenvolver o plano de ação com atividades chaves visando corrigir e realinhar as rotinas financeiras e administrativas ao planejamento estratégico e organizacional das empresas, bem como ferramentas de controle assertivas alinhadas a cultura das mesmas.  

A percepção dos benefícios tangíveis e as dificuldades da aplicação prática de gerenciamento dos processos tornam sua gestão tão importante pois busca o alinhamento dos processos às metas e estratégias em conjunto com outros elementos. Para alcançar tanto, trabalharemos os pilares conforme exemplificado abaixo:

CULTURA

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Estratégia

A estratégia é utilizada para designar os rumos pensado de uma organização em busca do alcance de seus objetivos básicos de curto, médio e longo prazo. Seu papel é o de configuração e direção do processo de alocação de competências e de recursos para otimizar o alcance de padrões de desempenho.

Do ponto de vista de perspectiva, a estratégia é um conceito que foca os aspectos internos da organização, criando uma visão compartilhada para gerir processos, como um valor organizacional. Dentre as várias ferramentas em uso nas organizações para medir o alinhamento de estratégia e processo, inclui-se o Balanced Scoredcard (BSC).

A primeira está associada à identificação de indicadores de desempenho que se articulam e têm capacidade cruzadas para demonstrar, tanto o desdobramento de estratégia sobre os processos, como a condição da melhoria de desempenho dos. A segunda está associada a discussão sobre onde atuar para se melhorar o indicador que contribuirá para o alcance da estratégia.

	OBJETIVOS	METAS	INDICADORES	INICIATIVAS
FINANÇAS	- Aum. Rentabilidade - Aum. Lucratividade - Dim. Endividamento - Aum. Disponibilidades - Dim. Custos Fixos		- Margem Líquida* - EBITDA - ROE** - Ponto de Equilíbrio	- Mapeamento dos custos - Negociação de contratos - Controle de empréstimos - Funis de lucro: estornos, cancelamentos e juros.
CLIENTE	- Aum. Ticket médio - Erros 0 - Aum. Base de clientes	- Aumentar em 20% n° cliente atendidos - 2% taxa erro	- Relatório - Faturamento Bruto - Margem Bruta	- Controle e revisão de Margem - Controle de exclusões - Convênios
INTERNO	- Melhora nos controles - Erros: 0 - Tempo resposta: 1 dia	- Zerar pendências contábeis - Erros e atrasos: 0	- Dead line - Inadimplência - DRE	- Gestão por processos - Rotinas de Controle - Restrição de canais - Feedbacks semanais
APRENDIZADO	- Aprimoramento dos sistemas - Comunicação Interna - Gerar Autoridade Finan	- Sistemas netRis integrado - Padronização canal: e-mail	- % lançamentos corretos - Consolidação dos processos	- Atualização dos cadastros netRis - Uso exclusivo e-mail - Reuniões de alinhamento

                 *Margem Líquida = Lucro Líquido / Receita total x 100

        **ROE = Lucro Líquido ÷ Patrimônio Líquido x 100

Estrutura organizacional

O aumento da dinâmica e da complexidade do ambiente de atuação e as inovações tecnológicas têm impacto direto no projeto organizacional. Assim, as autoridades, as relações de responsabilidades, a divisão de trabalho e a coordenação das atividades mudam, implicando que as organizações atualizem suas estruturas passando a considerar a visão por processos.

Um plano estratégico de crescimento tende a exigir mais da organização, tanto em termos operacionais como estruturais. A dependência para alcançar os níveis de desempenho e os resultados desejados são enormes, sendo necessário adaptar a relevância estratégica e operacional, baseadas em responsabilidades definidas formalmente. O organograma ajuda a visualizar funções importantes que estejam sendo relegadas a segundo plano ou até ausentes, a visualizar funções duplicadas, facilita o sistema de informação e o fluxo de comunicação dentro da empresa, auxilia a graduar e classificar trabalhos e tarefas, ajuda a visualizar melhor as necessidades de mudanças organizacionais e de crescimento da empresa. Por isso, segue o modelo de organograma financeiro proposto: [pic 16]

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