Resenha Crítica: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

PÓS-GRADUAÇÃO EM LIDERANÇA E COACHING

Resenha Crítica de Caso – Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

Bruno Januário Ramos

Trabalho da disciplina Desenvolvendo a Carreira

                                                         Tutoria: Mara Claudia Alves Braile

Itabuna - BA

2020

HEWLETT – PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA

REFERÊNCIA: Michael Beer, Rakesh khurana, James Weber. Hewlett-Packard. Harvard Business School, 409-P01, January 25, 2005.

O caso aborda a história da Hewlett-Packard e as polêmicas modificações em sua estratégia organizacional para acompanhar as mudanças no setor em 2001, quando a empresa era gerenciada por Carly Fiorina. A história da Hewlett-Packard começou em 1934, nos Estados Unidos, quando os jovens engenheiros eletrônicos, Bill Hewlett e Dave Packard, se tornaram amigos na universidade. Em 1938, ambos investiram US$ 538 para montar o primeiro produto da longa história da marca HP, um oscilador de áudio de baixa frequência, que foi batizado como HP 200A. Um dos primeiros clientes da marca HP foi nada mais nada menos do que Walt Disney que, na época, adquiriu nove aparelhos para desenvolver e testar o som do novo filme de animação do estúdio, “Fantasia”, clássico do cinema. Em consequência do sucesso conseguido, os amigos resolveram fundar a Hewlett-Packard Company em janeiro de 1939, um nome que foi decidido através de uma moeda para saber qual ficaria na frente. A HP possuía uma cultura organizacional única, conhecida como HP Way, onde tanto os lucros quanto as pessoas eram priorizadas. Com práticas salariais equiparadas, horários flexíveis e gestão de portas abertas. Bill Hewlett ficou ativo na empresa até 1987 e Packard até 1994.

Na década de 1970, a HP lançou computadores e impressoras, primeiramente para atender seus negócios e depois para uso doméstico. Essa nova área trouxe muitos desafios para a empresa, porque os computadores exigiam mais investimento inicial, principalmente em pesquisa e desenvolvimento. Além disso, novos setores precisariam ser criados, e esses fatores reduziam as margens de lucro da empresa que até então seguia uma abordagem descentralizada. Nos anos 90, a HP tornou-se uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, sendo líder no segmento de impressoras e computadores UNIX, com faturamento apresentando crescimento médio de 20% ao ano. No final dessa década, a HP passou a vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria, altamente lucrativas e logo a unidade se tornou a principal geradora de lucros da empresa, apesar das menores margens unitárias. Apesar disso, a empresa passou por algumas crises, devido a forte concorrência da Dell e a crise econômica asiática, que fizeram com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros. A falta de presença da HP no explosivo mercado da internet era uma preocupação crescente e a velha estratégia de criar produtos e esperar que os consumidores os procurem não funcionava mais. A empresa não aderiu aos modelos de negócio que a internet proporcionava, o que impactou diretamente na ruptura no segmento de computadores, e mesmo com várias trocas de gestores nesta divisão, o clima organizacional se tornou instável. A mudança de mindset se fazia necessária para que a HP permaneça no mercado.

Em julho de 1999 a Hewlett-Packard anunciou a nomeação de Carly Fiorina, aos 44 anos de idade, como sua nova CEO. Uma executiva acostumada a desafios desde o inicio de sua carreira na AT&T em 1979. Conhecida por ter um perfil analítico, ter visão do panorama macro e por ser ambiciosa em termos de sucesso –trabalhando duro, contratando especialistas ou gerenciando a imagem da empresa, Fiorina chegou a estampar a capa da revista Fortune em 1998, referindo-se a ela como a executiva mais poderosa dos Estados Unidos. No inicio da sua gestão, Fiorina já anuncia grandes mudanças organizacionais, começando pela mudança da logomarca com o nome dos fundadores para apenas as iniciais “HP”. Ela também reduziu o custo na publicidade, passando a utilizar os serviços de 02 agências em vez de 43, com o intuito de transmitir uma mensagem clara sobre a oferta de soluções. Mesmo recebendo criticas, Fiorina implementa uma política de remuneração baseada em desempenho para executivos e vendedores, e substitui o plano de distribuição de resultados por bonificação individual. Poucos meses depois ela adotou uma estrutura front-back, pensando mais em termos de sistemas de soluções do que de produtos, além de uma facilidade maior para os clientes comprarem da HP. Essa reorganização exigia um grupo de frente, que atenderia a clientes corporativos e outro atendendo a consumidores. Enquanto uma unidade de back-end desenvolveria e construiria computadores e outra, impressoras e equipamentos de imagem. O plano de Fiorina faria com que os setores de front-end tivessem uma maior visão da necessidade que os clientes tinham para que orientassem as unidades de back-end no desenvolvimento de produtos que atendessem essas necessidades. Todas essas mudanças na organização geraram dúvidas nos executivos e gerentes, porque embora no papel a proposta soasse muito eficaz, eles não sabiam como iria ser na prática, pois nenhuma empresa tão grande como a HP havia utilizado da abordagem front-back. Junto com tantas mudanças, Fiorina estabeleceu metas elevadas para seu primeiro ano de atuação e obteve sucesso, visto que o faturamento da HP cresceu um pouco mais que 15% no ano.

Em 2001 a HP inicia uma negociação que mudaria para sempre sua história. Uma fusão com a Compaq Computer Corporation. Fundada em 1992, a Compaq era uma grande concorrente no setor de PCs e em apenas dois anos atingiu a marca de US$ 100 milhões em vendas. Entretanto na segunda metade da década, houve um declínio nos negócios com o surgimento da gigante Dell e sua estrutura de custos mais baixos. Todos os conselheiros apoiavam a ideia da fusão, com exceção de Walter Hewlett, filho de um dos fundadores, que não acreditava que a aquisição fosse boa para a empresa e anunciou publicamente que ele e outros acionistas, que juntos possuíam 5,2% das ações da HP, votariam contra o negócio. Fiorina liderou a HP em um embate contra Hewlett. Ela e sua equipe o retrataram como alienado em relação à realidade econômica e competitiva enfrentada pela empresa e tentaram desacreditá-lo também publicamente. A fusão da HP e da Compaq foi anunciada em setembro de 2001. No final de março, depois que a contagem oficial revelou que a HP vencera por menos de 3%, Hewlett moveu um processo, contestando a aquisição em juízo. Embora ele tivesse conseguido reunir dados importantes, não foi o suficiente para convencer o juiz, o pedido foi repelido e a aquisição aprovada. Essa aquisição levou um grande alvoroço dentro e fora da organização. Em seu setor interno, o receio pelo futuro tomava conta do ambiente.  Surgindo assim várias questões durante um debate sobre a aquisição. Para Fiorina, o objetivo dessa fusão era a revigorarão de ambas as empresas, com o intuito de se tornarem lideres em ocupação no mercado. Ambas empresas esperavam ter uma redução de custos anuais até o segundo trimestre do ano fiscal de 2004. No quesito eficiência, a HP superou suas metas e reduziu seus custos em US$ 3,5 bilhões e o número de empregados em quase 20.000. Em impressoras e sistemas de imagem, a HP manteve sua posição dominante no mercado, chegando a superar as estimativas pré-fusão. Ao fim de 2002, contudo, a Dell a havia superado em PCs e em meados de 2003, a IBM a ultrapassara em servidores. O desempenho da HP ficou irregular após a fusão e a empresa teve um desempenho financeiro negativo em 2002, perdendo dinheiro pela primeira vez em sua história, em meio a uma profunda recessão no setor. Com a divulgação dessa noticia, o preço da ação da HP caiu 10%, e para continuar a acompanhar a Dell, exerceu uma politica de baixos lucros a cortes de preços agressivos. Ao fim de 2003, a estratégia front-back de Fiorina fora reconhecida como um fracasso e abandonada. O resultado prometido pela CEO e esperado pelos acionistas simplesmente não foi atingido. As ações da HP despencaram 55% durante sua gestão e a ousada estratégia de incorporar a Compaq, gastando mais de US$ 20 bilhões, não resultou em sua recuperação. É claro que o setor passou por um período de desvalorização, mas nenhuma companhia apresentou queda tão significativa. Após seis anos a frente da Hewlett-Packard, Carly Fiorina foi afastada da presidência da empresa. Seu sucessor interino foi um dos administradores da HP, Robert Wayman. Os mercados reagiram bem à saída de Fiorina, e as ações subiram mais de 7%.