Resenha MANAGING: Desvendando o dia a dia da Gestão.

MINTZBERG, H.; MANAGING: Desvendando o dia a dia da Gestão. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Professor de Estudos de Gestão da Universidade McGill em Montreal, Henry Mintzberg foi um dos primeiros a estudar cientificamente o que os gerentes realmente faziam durante todo o dia. Em seus estudos chegou a uma série de conclusões que foram muito importantes para a época. Suas pesquisas mostraram, por exemplo, que o gerente é principalmente um improvisador que passa o dia inteiro se comunicando. Ele não era, como se pensava na época, um escravo de sua agenda e grande parte da comunicação ocorrida dentro da organização era iniciada pelo próprio gerente. Atualmente Mintzberg tem repetido suas pesquisas, e o resultado delas está no livro Managing: Desvendando o dia a dia da gestão. Tal livro é composto por seis capítulos e um apêndice, o qual descreve um dia na vida de oito gerentes.

No primeiro capítulo, “Gestão em Primeiro Lugar”, Mintzberg explica sua visão sobre o fenômeno da gestão e discorda da diferença atualmente feita entre líderes e gerentes. Mintzberg propõe que, em vez de diferenciarmos líderes e gerentes, devemos enxergar os gestores como líderes e liderança, como gestão de sucesso. Ambos estão intimamente ligados. Para Mintzberg, gestão não é um campo especial, nem uma ciência, e sim uma profissão que só pode ser aprendida na prática. Diferente de outras áreas como a medicina, por exemplo, onde é possível separar os sintomas de certa doença e trata-la de maneira “uniforme” em cada paciente. Segundo o autor, na gestão não existe fórmula mágica, cada caso é um caso, cada organização tem suas peculiaridades e é papel do gerente entender na prática o seu funcionamento.

Já o segundo capítulo, “A Dinâmica da Gestão”, trás uma discussão sobre o que um gerente faz todo dia. Este capítulo tem como base o livro de Mintzberg, de 1973, pois segundo o autor, pouco mudou realmente em que um gerente faz. O capítulo é construído em torno de uma série de mitos de gestão que são refutadas por Mintzberg. Para ele, por exemplo, os gestores não são planejadores refletivos ou sistemáticos, mas trabalham com energia fervorosa em todos os tipos de assuntos que exigem resolução imediata. Gerenciar não é apenas sobre a relação hierárquica entre superiores e subordinados, mas também sobre as relações laterais entre colegas de trabalho. Gestores parecem ter qualquer coisa, mas tem o controle completo de sua agenda e atividades. Eles determinam quais as obrigações que

devem cumprir com base em sua posição, e quais obrigações querem atender porque elas iriam beneficiá-los. Gerentes continuam a ter pouca fé na informação oficial do sistema de informação 'formal'. Em vez disso, eles preferem obter suas informações de contatos informais, principalmente por e-mail, telefone ou reuniões, ou seja, preferem o “olho no olho” na hora de obter as informações tanto de seus subordinados quando de seus colegas. Eles também estão se tornando cada vez mais dependentes de e-mail. Com relação a este último, Mintzberg afirma que a Internet não é necessariamente algo novo para os gestores, mas algo que faz com que seja mais fácil para eles entrar e ficar em contato com as pessoas.

No terceiro capítulo, “Um Modelo de Gestão”, o autor descreve um modelo baseado no trabalho realizado por um gerente. De acordo com Mintzberg, o trabalho realizado pelos gestores ocorre em três níveis, que vão desde a concepção à prática: trabalhando com informações, trabalhando com e através de pessoas, e tomando medidas. No meio do modelo estão os gestores, que moldam os seus trabalhos através do desenvolvimento de estratégias específicas e tomando decisões específicas. Eles então colocam as atividades que pretendem tomar na agenda, com variação nos níveis de autonomia, dependendo de suas posições.

O primeiro nível é o nível da informação. Para Mintzberg, os gestores estão dois passos longe do nível em que o trabalho realmente acontece. É por isso que, ao nível da informação, eles precisam de outras pessoas da organização para tomar as ações necessárias. Gerentes fazem isso por meio da comunicação (interna e externa) e através do exercício do controle. Mintzberg observa que os gestores têm revertido cada vez mais nas últimas décadas ao nível de informação, porque é mais fácil gerenciar a linha de base e o valor para os acionistas a partir de uma distância deste nível.

O segundo nível é o nível das pessoas, onde os gerentes trabalham na criação de uma equipe de pessoas que são capazes e estão dispostas a executar o trabalho. Nesse nível eles também tentam criar uma cultura organizacional que é propícia para alcançar o sucesso. Para Mintzberg, o principal desafio é transformar o “eu” em “nós” onde todos se sintam responsáveis.

No terceiro nível, o nível da ação, gerentes não são pessoalmente ativos, mas certificam-se de que as coisas são feitas. Eles fazem isso acontecer gerindo as questões de proativamente e tentando resolver os problemas de forma reativa, mas de maneira rápida. Gerentes eficazes sabem quanto tempo gastar em cada nível e tem certeza que o tempo gasto é bem equilibrado, ou seja, nunca é demais e nunca é escasso. Alcançar e, mais importante, manter o equilíbrio é, de acordo com Mintzberg, o que torna o gerenciamento tão difícil.

O quarto capítulo, “As Variedades Pouco Conhecidas de Gestão”, Mintzberg mapeia os fatores que determinam a natureza do trabalho realizado pelos gestores. Ele examina o contexto externo (cultura do país, setor e indústria), o contexto organizacional (tipo, tamanho e ciclo de vida da organização), o contexto de posição (nível e tipo), o contexto situacional (condições temporárias e tendências de gestão) e o contexto pessoal (experiências, anos de trabalho e estilo de gestão). Acontece que, com exceção das tendências de gestão, dentre todos os fatores que influenciam o trabalho dos gestores, o mais importante é o tipo de organização, uma vez que a natureza da organização determina muitas das atividades que um gestor deve realizar. Mintzberg também afirma que o trabalho feito pelos gestores em diferentes países é semelhante, uma vez que a cultura do país é muito menos importante do que o esperado.

O capítulo cinco, “Os Inescapáveis Enigmas da Gestão”, é provavelmente a parte de mais fácil reconhecimento para os gestores. Treze enigmas são discutidos neste capítulo. A “síndrome da superficialidade” diz respeito à questão do quão profundo os gerentes podem ir quando já há tanta coisa para fazer. O “dilema do planejamento” diz respeito à questão de onde os gestores devem encontrar tempo para planejar, desenvolver estratégias e pensar muito à frente, enquanto mantem uma posição tão agitada. O “labirinto da decomposição” refere-se à questão de como os gerentes podem manter uma visão global em um mundo que está cada vez mais fragmentado. A “perplexidade da conexão” diz respeito à questão de como os gestores podem ficar em contato com o chão de fábrica, enquanto a natureza de seu trabalho exige desapego. O “dilema da delegação” refere-se à questão de como os gerentes podem delegar tarefas enquanto muitas delas são baseadas em informações pessoais, verbais e confidenciais. Os “mistérios da mensuração” dizem respeito à questão de como os gestores podem gerir certos assuntos que não podem ser medidos. O “enigma da ordem” trata da questão de como os gestores podem solicitar o trabalho dos outros quando o seu próprio trabalho é tão desordenado. O “paradoxo do controle” diz respeito à questão de como os gestores podem permitir certo grau de liberdade no trabalho de seus funcionários, enquanto o seu próprio gestor mantém estrito controle. O “beco da confiança” refere-se à questão de como os gestores podem encontrar um equilíbrio entre a aparência necessária de confiança sem se transformar em arrogância. A “ambiguidade da ação” refere-se à questão de como os gestores podem tomar uma ação decisiva em um mundo sutil e complicado. A “charada da mudança” diz respeito à questão de como os gestores podem encontrar o equilíbrio entre a mudança e a continuidade necessária. O “enigma final” refere-se à questão de como os gestores podem lidar com todas essas questões ao mesmo tempo. Finalmente, o “meu enigma” diz respeito à questão de como os gestores podem harmonizar entre o fato de que todos os itens acima são questões separadas, mas todas apontam para a mesma coisa: a gestão é um grande enigma. Esta última questão indica claramente que Mintzberg não possui soluções reais para estas treze questões e pergunta-se se há alguma solução ou se os gestores devem simplesmente aprender a viver com toda a incerteza.