Revendo Gestão de Pessoas

Revendo Gestão de pessoas

1 – Gestão de recursos humanos – Wikipédia

• Conceituação

• Aplicação de conhecimentos e técnicas para gerir o relacionamento entre pessoas e organizações para que atinjam os objetivos organizacionais e proporcionar satisfação das pessoas

• Modelo mais praticado

• Ampla influência da adm. Cientifica, Taylor e da escola de Relações humanas
• Controle, baixa confiança

• Ainda é uma prática pouca estratégica

• Falta de alinhamento

• Comunicação como benefício

• Comunicação correta gera melhor adesão dos recursos (pessoas) às ações
• Evita erros de interpretação e avaliação
• Melhora a convivência e a construção de relações.
• Torna o ambiente harmonioso
• A comunicação deve ser feita em consonância com a estratégia e a cultura (hábitos, rotinas, ideologia)
• Sentido de igualdade – para além da hierarquia
• Falhas

• Podem atrapalhar
• Gera descrédito interno e externo

• Desafio no serviço público

• GP no setor público “é o esforço orientado para a manutenção, e o desenvolvimento de pessoas em conformidade com a legalidade e necessidades ambientais”.
• Dificuldade advindas do paternalismo
• Perda da credibilidade do setor público

• Motivadores e motivação

• “é a disposição para exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização sob condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
• “forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento”.

• Gestão por competências

• Mapeamento e mensuração das competências
• Seleção por competências
• Avaliação por competências
• Plano de desenvolvimento por competências

• Desenvolvimento de liderança

• Líder do futuro

• Empowerment
• Enfoque mais amplo
• Visão do dono
• Distribuir a liderança

2 - Os 5 pilares da gestão de pessoas - Blog LUZ

• O que é GP?

• Não é apenas deixar colaboradores motivados
• É criar uma estratégia completa

• Desenvolvimento
• Capacitação
• Humanização

• Importância da GP

• Mudança de paradigma: remuneração vai além de salários, benefícios e bônus para fatores mais abstratos

• Evolução pessoal e profissional
• Integração
• Liberdade de escolha
• Cumprimento de um propósito

• 1º Pilar: motivação

• Ponto de partida e combustível para os demais pilares
• Qualquer empresa depende do comprometimento individual de seus participantes
• Automotivação: pontos essenciais buscados em processos seletivos
• As organizações precisam entender o que motiva uma pessoa a participar dela
• É preciso ter metas da empresa, das áreas do negócio e individuais
• Tornar o processo seletivo transparente e exigente
• Adotar a meritocracia
• Ter uma abordagem individual com feedbacks periódicos

• 2º pilar: comunicação

• Comunicação integrada

• A informação precisa estar disponível sempre que necessária

• Adotar um software
• Ter um método
• Promover a agilidade
• Evitar gargalos (ser mais direto possível nos fluxos)

• 3 Pilar: Trabalho em equipe

• Os funcionários precisam sentir-se relevantes
• Ambiente legal
• Trabalho em equipe precisa ser natural e orgânico
• Criar grupos de trabalho para projetos específicos e com fim predeterminado
• Utilizar um programa de compartilhamento de tarefas
• Fazer reuniões de acompanhamento

• Curtas
• diretas

• Ter momentos de diversão

• 4º Pilar: conhecimento e competência

• O sucesso não é possível se os funcionários não tiverem os conhecimentos e competências necessários
• É preciso criar um planejamento para a melhoria da equipe
• Construir uma cultura organizacional com valores fortes
• Praticar a avaliação de desempenho baseada em competências

• Definir quais são, por áreas
• Estipular pesos
• Realizar av. periódica

• 4º Pilar:  Treinamento e desenvolvimento

• Devem ser constantes
• Da empresa e dos funcionários
• Atingir um ponto de equilíbrio, bom para todos
• Identificar os treinamentos mais desejados

• Fazer uma pesquisa
• Cursos técnicos
• Comportamentais

• Realizar um processo continuo
• Podem ser feitos por alguém interno ou externo

3 - Gestão de pessoas: como aplicar e quais são os 9 principais desafios?

• o que é a GP

• “conjunto ou associação de métodos, habilidades, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar o comportamento internos e potencializar o capital humano das organizações”.
•  O RH “é a técnica e os mecanismos utilizados por um profissional, enquanto a gestão de pessoas objetiva a valorização do profissional para despertar seu potencial”

• Pilares: motivação, processo de comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e competência, treinamento e desenvolvimento
• Como aplicar?

• Não tratar colaboradores como custos e sim como ativos
• Investir, incialmente, nos líderes para que sejam capazes de enxergar a importância de todos no alcance dos resultados.
• Ter como objetivo a criação de um ambiente de trabalho produtivo, com benefícios mútuos

• Quais os benefícios?

• Motivação e retenção de talentos
• Gerir competências, desempenho, avaliação, capacitação e desenvolvimento de forma estratégica para agregar benefícios
• Equilibrar as expectativas das empresas com as dos funcionários

• De quem é a responsabilidade?

• Dos líderes
• Precisam ser versáteis, flexíveis, entender um pouco de todas as áreas da empresa
• Ele precisa se colocar para impulsionar a capacidade criativa e produtiva dos funcionários
• Os lideres precisam saber como valorizar os funcionários

• Desafios

• Para muitas empresas a GP ainda não possui um significado claro
• Ter um RH estruturado
• Entender o significado da cultura organizacional
• Estruturar o onboarding dos colaboradores

• Iniciação de novos colaboradores

• Desenvolver a comunicação interna
• Educar os colaboradores sobre como dar feedbacks construtivos

• Transmitir de forma correta aos membros
• É definido pela postura do líder

• Motivar a satisfação dos colaboradores
• Avaliar a produtividade e engajamento dos colaboradores

Gestão de pessoas e planejamento estratégico

4 - Como Elaborar Um Planejamento Estratégico Do Negócio.

• O planejamento estratégico orienta o empresário na gestão e gera mais acertos nas decisões
• Deve ser feito em conjunto com as lideranças da empresa
• Contabiliza as oportunidades do ambiente externo e interno
• Leva em conta as condições favoráveis ou não
• Resumidamente

• Onde estamos?
• Para onde queremos ir?
• Como chegar lá?

• Análise do cenário (Onde estamos?)

• Ambiente interno
• Ambiente externo

• Macro ambiente

• Definição de objetivos (Para onde queremos ir?)

• Analisar dados históricos e projetar metas futuras

• Definição de estratégias (Como chegar lá?)

• Formas pelas quais se alcançará o objetivo
• Programa de ações
• Comitê para acompanhar

5 – Planejamento estratégico – Tudo o que você precisa para criar o seu!

• O que é?

1. É um processo sistêmico
2. Define o melhor caminho para ser seguido
3. É feito através da análise de cenários, definição e metas e ações

• Se aplica a todas organizações, independentemente do tamanho
• É preciso que seja feito de forma participativa

1. Começando pelo líder da organização
2. Alinhamento entre as partes é fundamental

• Benefícios

1. Organização

• Visão mais clara dos objetivos
• O planejamento começa a ser algo tangível

1. Assertividade

• As decisões tornam-se mais ágeis

1. Decisão racional

• As decisões passam a ser tomadas de forma mais racional
• Pode-se criar uma estratégia de como cumprir as metas

1. Priorização

• Cronograma das principais ações a serem tomadas

1. Comprometimento

• Da equipe
• Engajamento maior

1. Estratégia

• Investir naquilo que é mais estratégico

1. Prevenção de problemas

• Problemas de relacionamento, comunicação

1. Produtividade

• As pessoas passam a ter um foco maior nas suas atividades

1. Economia

• Evita erros

• Motivos para fazer

1. Saber quem a empresa realmente é

• Evita a perda de identidade própria

1. Saber onde se está e onde se quer chegar

• Traçar um mapa de objetivos e metas
• Curto, médio e longo prazo

1. Saber como chegar aonde se quer

• Ajuda a pensar nos riscos que cada caminho oferece

1. Chegar onde quer, acompanhado de outras

• Compartilhamento das conquistas
• Integração de sócios e funcionários

• Como fazer?

1. diagnostico

• Reunir a equipe
• Apontar forças e fraquezas
• Oportunidades e ameaças

1. Filosofia e diretrizes

• Definir missão, visão e valores
• Colaboradores e clientes precisam ter conhecimento da filosofia da empresa

1. Metas e indicadores

• Definir as metas (métricas por área funcional) para o cumprimento dos objetivos estratégicos
• Criar indicadores que permitem o monitoramento das metas
• Distribuir as metas e indicadores para os colaboradores, para que cada um tenha consciência da responsabilidade e importância

1. Projetos e processos

• Criar planos de ação para viabilizar os objetivos estratégicos
• Vincular os planos aos objetivos e definir uma priorização

1. Controle e gestão

• Realizar reuniões semanais com a equipe onde cada área faz a sua e analisa seus números, avalia o que foi feito na semana anterior e as prioridades da semana
• Reuniões mensais, onde os gestores se reúnem para fazer avaliação dos resultados
• Redefinir periodicamente o SWOT, os objetivos estratégicos, as metas, os planos ação.
• É preciso acompanhar sempre, através de reuniões de avaliação. Nela é feito:

1. Analisa do desempenho das metas no ano
2. Verificar o resultado das metas do mês
3. Comparar os resultados com o histórico
4. Definir ações para melhoria de resultados
5. Verificar se os projetos estão dentro do prazo
6. Avaliar a produtividade geral da equipe

• Como liderar a equipe para o planejamento

• O líder é peça chave. Não existe sucesso sem boa liderança
• Os líderes da atualidade compartilham sus desejos com a equipe; estimulam a construção conjunta e continua
• Um verdadeiro líder precisa

• Pensar – o que quer, seus potenciais e da sua equipe
• Planejar
• Coordenar – o planejamento estratégico e dos projetos. O líder realiza algumas ações e delega outras
• Acompanhar – monitorar ações, prazos
• Orientar – apresenta alternativas para melhorar o desempenho e facilitar o caminho
• Incentivar – motivar a equipe
• Dar o exemplo

• Valores que precisam ser disseminados

• Conhecimento
• Confiança
• Controle
• Colaboração
• Coragem
• competência
• comunicação
• comprometimento

• obstáculos

• falta de conhecimento
• falta do hábito de planejar
• falta de tempo
• foco exclusivo na sobrevivência
• resistência a mudança

6 – Planejamento estratégico: o passo a passo completo

1. identificar stakeholders – clientes, funcionários, parceiros estratégicos
2. definir uma identidade organizacional – missão, visão, valores
3. fazer uma análise SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
4. construir um mapa estratégico (ballanced scorecard)

1. objetivos estratégicos
2. indicadores estratégicos
3. metas (SMART)

1. specific
2. achievable
3. relevant
4. time-based

1. montar um plano de ação

7 – Estimulando o debate sobre a gestão estratégica de pessoa

8 – Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégicas e institucional

• abordagem estratégica

• entendimento das pessoas como recursos para obtenção de vantagem competitiva
• uso do planejamento
• ocorrência entre políticas e práticas de emprego (alinhamento interno)
• integração entre políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento externo)
• administração proativa
• tomada decisões num nível mais alto

• abordagem institucional

• visão de preferencia de escolhas e perspectivas baseadas na eficiência ao invés de uma baseada no processo de planejamento estratégico
• maior reatividade e adequação ao ambiente
• isomorfismo

• conceito de que processo restritivo que força uma unidade e adotar estruturas e processos semelhante aos das demais unidades
• competitivo

• assume um sistema de racionalidade e enfatiza a competição do mercado, a mudança de nicho e o alinhamento
• é mais relevante quando a competição é livre e aberta

• institucional

• coercitivo – através de pressões formais e informais sofridas por uma organização pela ação das quais depende ou resultante de expectativas culturais da sociedade
• mimético – respostas padronizadas em situações de incerteza; quando as metas são ambíguas, o ambiente se revela incerto ou os recursos tecnológicos que a organização dispõe são limitados, há uma forte tendência em tomar outra organização como modelo
• normativo – profissionalização e a definição de métodos e condições de trabalho para uma determinada classe de trabalhadores

9 - 5 pilares da gestão estratégica de pessoas nas organizações

• no início da carreira as pessoas tendem a suprir a necessidade de segurança no emprego.  Em momentos de segurança e prosperidade, a necessidade passa a ser por estima e realização profissional
• variação das necessidades, pirâmide de Maslow

• vincular necessidades pessoais com os interesses da organização

• papel do líder na gestão estratégica de pessoas

• este papel exige muito conhecimento e jogo de cintura
• eles são os principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso
• papel de motivar e engajar a equipe
• apoiar na superação de metas
• reconhecer os esforços dos colaboradores
• transmitir ideias de forma clara para influenciar e transformar os grupos de profissionais em equipe

• pilares da gestão estratégica de pessoas

• motivação adequada dos funcionários

• um bom gestor é capaz de motivar a sua equipe sem muitos estímulos monetários
• na maioria das vezes, a simples prestatividade da liderança para seus liderados já produz um resultado semelhante ou melhor que uma gratificação no salário
• adotar medidas de conforto
• recompensar com dia de folga pelo sucesso de determinados projetos

• processo de comunicação

• comunicação clara e de mão dupla
• transmitir as metas e objetivos de forma que não restem dúvidas
• gestores e líderes devem estar sempre abertos
• cultura de feedback
• não basta apenas falar, é preciso fazer
• implantar canais de comunicação oficiais para os profissionais exporem suas opiniões, críticas e elogios

• trabalho em equipe

• é preciso que cada integrante entenda claramente seu papel dentro do processo global
• abandonar o modelo taylorista

• fazer com que o profissional entenda a importância do seu trabalho no fim do processo

• fazer com que ele conheça as atividades dos demais setores
• constituir equipes multidisciplinares

• capacidades complementares

• competências e conhecimento

• gestor precisa entender a importância da gestão de competências

• otimizar o resultado da tarefa de acordo com a capacidade dos profissionais que compõem a equipe

• avaliação de desempenho
• direcionar melhor as demandas
• estimulares resultados com maior produtividade

• desenvolvimento pessoal e profissional

• exige um investimento constante

• treinamentos ou gratificações, conforme a evolução técnica do indivíduo

• investir no desenvolvimento humano
• constituir metas especiais

• como elaborar metas a serem cumpridas?

• metas individuais devem ser estabelecidas de acordo com o planejamento global da empresa
• quanto cada profissional individual pode colaborar para que a meta seja alcançada
• conhecer analiticamente os liderados para que eles recebam metas condizentes com as suas atribuições e capacidades
• distribuição de metas sem conversar com os profissionais para entender a realidade de cada um deve ser evitado
• acompanhamento constante dos processos

• como avaliar os resultados?

• indicadores KPI - key performance indicators
• os gestores, ao observá-los, podem ter insights de ações que possibilitem o alcance mais rápido das metas
• melhor caminho é automação dos processos e adoção de soluções que possibilitem o acompanhamento automático

Remuneração estratégica

10 - Remuneração estratégica: vale a pena adotar esse modelo na empresa?

• o que é?

• um esquema de pagamento com adicionais e compensações conforme o desempenho
• vai além do salário convencional
• proporção estável + variação

• como os colaboradores percebem?

• cada profissional vai reagir de uma forma
• os que lidam melhor com pressão, são mais ativos e dinâmicos vão reagir bem e se adaptar
• os mais introspectivos, tendem a apresentar dificuldades

• vantagens

• maximiza os lucros individuais e melhora as condições de vida
• a equipe se desenvolve mais
• crescimento dos lucros da organização e aperfeiçoamento das performances da equipe
• atrai talentos para a organização

• desvantagens

• competição entre os colaboradores pode aumentar, deteriorando o clima organizacional
• se não houver bom clima, a remuneração por si só não ajuda a reter talentos

• cuidados importantes

• ter cuidado para que o colaborador não comece a trabalhar excessivamente
• pode levar a queda da qualidade de vida
• conciliar a remuneração estratégica com políticas de bem-estar na empresa
• focar no desenvolvimento de pessoas e nas relações com colegas

• desafios

• conciliar a compensação financeira com a qualidade de vida

• ginástica laboral, momentos de convivência

• estudar a equipe e conhecer cada colaborador para entender se o time se adapta bem a remuneração estratégica

11 - Remuneração estratégica: 6 tópicos importantes

• o que é?

• forma de premiar colaboradores com bom desempenho
• remunerar mais aqueles que contribuem para o sucesso da companhia

• como funciona?

• valor fixo + valor variável
•  benefícios não monetários
• participação nos lucros e resultados
• gamification
• performance mensurada por ferramentas de avaliação de desempenho

• como impacta os colaboradores?

• depende do perfil

• os que tem um perfil mais competitivo se adaptam bem

• é preciso identificar o perfil de profissional existente na empresa e os possíveis impactos dessa prática

• vantagens

• as pessoas se sentem parte do negócio
• sabem como seu trabalho contribui para o alcance dos objetivos
• há uma vantagem financeira

• desvantagens

• estímulo à competição
• pode gerar conflitos internos
• prejudicar o convívio familiar

• desafios

• manutenção, a longo prazo
• aliar ao bem-estar

12 - Remuneração estratégica: dicas para criar uma política eficaz

• remuneração por habilidade ou conhecimento

• comprovados por certificados ou títulos conquistados, podendo ser observados e mensurados para então indicar a faixa salarial

• remuneração por competências

• atividades que exigem conhecimentos específicos e criativos para a tomada de decisão e solução de problemas
• gratificar por atitudes que vão além daquelas exigidas pelo cargo

• por variáveis

• bônus e comissões com base em resultados individuais, equipe ou organização

• participação nos lucros ou acionária
• como implementar

• analisar a política de remuneração atual

• diagnosticar
• pontos fortes e fracos
• perfil da gestão
• perfil dos funcionários
• quanto e como a remuneração atual está atrelada a estratégia do negócio

• definir com a diretoria a nova política

• ter em mente qual o propósito da companhia
• atrelar as competências necessária para atingir a estratégia

• desenhar o novo sistema

• elaborar um sistema que reflita o perfil da empresa para alcançar a meta

• alinhar a política de remuneração a estratégia da empresa
• focar nos benefícios

• equilíbrio e qualidade de vida

• estabelecer um plano de implementação

• ações e prazos para preparação das lideranças
• treinamentos
• comunicação clara e transparente
• métricas para mensuração dos resultados
• constante evolução do sistema para que não se torne algo corriqueiro, perdendo o viés de diferencial competitivo

• incentivar para que todos deem o seu melhor

13- Um estudo sobre práticas de remuneração estratégica nas maiores empresas de Santa Catarina

• remuneração

• é uma característica que define o trabalho assalariado
• o que a organização utiliza para trocar pela força de trabalho do empregado
• as pessoas a trocarem para alcançar seus objetivos
• faz parte do subsistema de gestão de pessoas
• na remuneração estratégica, o objetivo é alinhá-la à estratégia, harmonizando interesses
• é constituída de duas partes

• salário base ou fixo
• salário variável

• sistema de remuneração tradicional

• a maioria das organizações ainda o utiliza exclusivamente
• compreende a adoção de cargos, organogramas, planos de cargos e salários, burocracia rígida e hierarquizada
• para alguns autores, o plano de cargos e salários tornou-se obsoleto
• planos tradicionais estimulam a acomodação
• limitações

• inflexibilidade
• falsa objetividade
• metodologia desatualizada
• conservadorismo
• anacronismo
• divergência

• sistema de remuneração estratégica

• combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração
• visa alinhar a remuneração à estratégia
• vincular resultados da empresa ao recebimento de determinados valores
• grupos

• remuneração da responsabilidade ou funcional (fixa)

• representatividade
• missão
• responsabilidade
• relacionamento com fornecedores e clientes internos e externos
• independe dos resultados

• remuneração do conhecimento ou know-how (fixa ou variável)

• conhecimentos
• competências
• habilidades
• vincula-se às características pessoais
• ligação da remuneração a indicadores categorizados por negócio, estratégia e mercado
• devem ser estabelecidos desafios e medidos o grau de superação obtidos em termos quantitativos, qualitativos e estratégicos
• totalmente variável de acordo com o resultado

• salário indireto ou benefícios (Fixa)
• previdência complementar (fixa)
• remuneração variável (variável)

• a remuneração por competências é considerada uma maneira de remunerar de acordo com a contribuição de cada funcionário para a organização
• componentes básicos da competência

• conhecimento
• habilidades
• atitudes

• resultados da pesquisa

• remuneração funcional mais utilizada
• presença marcante da remuneração variável
• 63% utilizam participação dos lucros
• 87% utilizam indicadores globais e somente 30% indicadores individuais
• poucas empresas utilizam remuneração por habilidades ou competências
• benefícios são usados na parte mais baixa da hierarquia
• todas afirmaram ter uma remuneração estratégica

• 21 das 22 afirmaram usar participação nos lucros ou resultados como remuneração estratégica

• metade utiliza indicadores individuais e metade não
• indicadores globais são os preferidos como um sistema único de pagamento para toda a organização

• dificuldade em avaliar na prática o desempenho em unidades menores e individuais
• falta de sistemas de informação

14 - Remuneração estratégica: um estudo multicasos

• introdução

• o foco da gestão de pessoas é induzir o desempenho humano a um nível de excelência para que os objetivos das organizações sejam cumpridos
• ainda existe um número grande de organizações que limita a atuação da área de gestão de pessoas a operacionalização de processos burocráticos

• referencial

• a GP possui ferramentas que auxiliam as organizações a obterem vantagem competitiva

• dentre elas, a remuneração estratégica

• remuneração

• conjunto de recompensas financeiras e benefícios
• fixo ou variável

• teoria da expectativa

• “a expectativa de que o esforço empregado em uma tarefa conduza ao desempenho desejado e este levará a uma recompensa agregada de valor gera motivação”

• é preciso garantir alinhamento entre e estratégia e também outros processos de gestão de pessoas
• a remuneração variável ajuda a reduzir distorções que ocorrem na remuneração tradicional e que não recompensa esforços adicionais
• a remuneração estratégica

• deve estar alinhada a estratégia da empresa
• por resultados

• bonificar quando atinge metas que forem propostas
• mais utilizada

• participação nos lucros

• parcela do lucro num período

• distribuição de ganhos

• gratificações financeiras e premiações

• plano de bonificação

• participação acionária dos funcionários
• vincula-se ao desempenho de longo prazo da organização

• pacote de benefícios sociais

• salário indireto
• satisfazer necessidades pessoais através de auxílios com finalidades específicas

• previdência complementar
• remuneração por competência

• identificar e avaliar o nível de conhecimento, habilidades e atitudes de cada indivíduo no desempenho de suas tarefas

• a política de remuneração baseada em competências está sendo cada vez mais usada
• não há uma definição de competências mais valorizadas pelas organizações, de forma genérica

• é fundamental mapear quais são as competências ideais para cada empresa, considerando estratégia adotada para competir no mercado

• dificuldade em mapear competências

• uso de indicadores para atingir um resultado calculável
• ex.: fator de desempenho individual

• evita distorções no sistema de recompensas

Treinamento e desenvolvimento

15 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas: como fazer

• Por que realizar o treinamento e desenvolvimento?

• fornece ferramentas e condições de crescimento e melhoria contínua de cada um dos novos e antigos contratados

• o que é o Trem e Den

• procedimento para promover e aumentar o conhecimento técnico dos funcionários de uma empresa
• atingir eficiência exigida no trabalho e desenvolver hábitos apropriados para o crescimento geral como indivíduo
• visão holística do colaborador

• principais formas

• trabalho em equipe direcionado

• equipe multidisciplinar que favorece a troca de conhecimentos e experiências pela convivência

• desafios e metas ousadas

• tirar da zona de conforto com metas realizáveis

• avaliação de desempenho e feedbacks periódicos

• dizer exatamente quais comportamentos e competências está bem ou precisa melhorar
• precisa ser acompanhado constantemente

• treinamento e desenvolvimento de pessoas

• forma mais objetiva de ensino

• tipos de treinamento

• precisão

• vantagens

• feedback instantâneo
• aprofundamento do assunto
• criação de rede de relacionamento entre os funcionários e instrutor

• treinamento a distância

• autonomia para o funcionário
• menores custos
• depende de conexão com internet boa

• treinamento em serviço

• realizado no ambiente de serviço
• proximidade do assunto com as atividades diárias
• gera mais motivação
• muito usado em indústrias e varejo

• rodízio e atuação “as is”

• remanejar funcionários entre postos de trabalho que vão além das atividades programadas
• trabalha como se fosse outra pessoa
• deixa preparado para assumir novos cargos

• como fazer o controle de treinamento e desenvolvimento

• identificar as necessidades

• questionário
• reunião

• cadastro dos treinamentos

• necessidades de cada um

• cadastro dos participantes

• quem vai participar

• seleção de prioridades e temas
• elaboração e aprovação
• aplicação dos treinamentos
• monitoramento e controle
• análise

16 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas (texto da EAD box, com foco em treinamentos à distância)

• vantagens do EAD

• conteúdo mais direto e de forma intuitiva
• está sempre disponível
• possui controle individual e rendimento
• cursos presenciais tendem a ser massivos e cansativos
• mais fácil de medir a eficácia

• passos para aplicar treinamentos EAD na sua empresa

1. entender o que os colaboradores precisam
2. pesquisa de campo
3. entender quais as “dores’ dos colaboradores
4. certificar de que o exercício realizado no ambiente virtual terá uma aplicação real no dia a dia
5. tratar de problemas palpáveis
6. planejar

1. elaborar qual a abordagem utilizada
2. quantos dias a aula estará disponível
3. porcentagem de colaboradores que irão participar
4. gastos previstos
5. retornos esperados

1. engajar os participantes

1. motivar a assistir
2. gamificação

1. avaliação dos resultados

1. entender onde o treinamento foi mais eficaz
2. quais os erros ocorreram
3. aplicar melhorias para as próximas turmas

17 - Saiba como elaborar um planejamento de treinamento e desenvolvimento

• treinamento e desenvolvimento são canais de crescimento profissional

• treinamento é agregar aprendizagem para o colaborador
• é um processo de curto prazo para obtenção de uma competência específica
• desenvolvimento é um processo mais amplo

• aperfeiçoamento profissional aliado a potencialização de competências pessoais

• o treinamento contribui para conhecimento técnico e imediato enquanto o desenvolvimento está mais voltado para competências de longo prazo e maturidade profissional

• como fazer o planejamento anual        

• fazer o levantamento das necessidades

• diagnóstico

• quais as metas corporativas?
• quais as competências prioritárias a serem desenvolvidas?
• quais problemas devem ser eliminados por meio de treinamentos?
• quais os resultados esperados

• observar as demandas do mercado e da organização
• observar o clima da empresa, procurar feedbacks dos clientes, gestores, colaboradores e fornecedores
• avaliar os indicadores da organização,

• quantitativos

• produtividade
• valores econômicos
• metas
• rotatividade
• histórico de investimentos em T&D

• qualitativos

• qualidade de vida
• conhecimento técnico
• processos contra empresa
• ações corretivas ou registros de não-conformidades
• inovação tecnológicas

• desenvolver um bom planejamento

• pensar em quais são as intenções do programa, razões para aplicação
• formar ações objetivas
• desenhar o plano de capacitação para atender as necessidades diagnosticadas

• o que deve ser ensinado? - conteúdo do treinamento
• Por que deve ser ensinado? - diagnóstico do problema
• quem deve aprender?
• quem deve ensinar?
• onde deve ser ensinado?
• quando deve ser ensinado?
• quanto vai custar?

• colocar o plano em ´prática

• organizar e delegar as responsabilidades de execução e avaliação
• apresentar o plano aos executores
• divulgar o programa de treinamento
• produzir conteúdo e adequar nas mídias instrucionais

• manuais
• apresentações
• vídeos
• infográficos
• e-learning

• controlar e avaliar os métodos de aprendizagem (prático, conceitual simulado ou comportamental)
• fazer avaliação pós treinamento

• avaliar os resultados

• o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento
• o treinamento produziu em resultado em relação ao alcance das metas da organização
• avaliar o conteúdo
• pedir feedbacks
• comparar indicadores da empresa

18 - Guia de boas práticas em treinamento e desenvolvimento

• treinamento

• aquisição sistemática

• atitudes
• conhecimento
• regras
• habilidades

• que resultam na melhoria do trabalho
• conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual do profissional
• processo educacional de curto prazo
• ampliar a capacidade das pessoas para o exercício de determinadas funções ou tarefas específicas

• desenvolvimento

• conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas ao cargo que o profissional ocupa atualmente, mas que propiciam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento educacional de médio ou longo prazo
• proporciona conhecimentos que transcrevem o que é exigido para o cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas

• classificações

• quanto à natureza

• técnico
• comportamental

• quanto a forma de realização        

• presencial
• EAD
• on-the-job

• quanto ao público alvo

• individual
• equipe
• corporativo

• processo

1. levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento
2. identificação do instrutor ou contratação de fornecedor
3. orçamento
4. planejamento
5. realização
6. avaliações

1. de eficácia

1. indicadores de T&D

21 - Propostas pedagógicas no contexto da educação corporativa

• introdução

• universidades corporativas são verdadeiros centros de desenvolvimento de ações educacionais focadas na aprendizagem organizacional
• o artigo busca discutir a necessidade e a importância de se estabelecer um projeto pedagógico para fundamentação das ações de aprendizagem desenvolvidas pelas universidades corporativas

• uso mais frequente dos termos “sociedade do conhecimento”, “trabalhadores do conhecimento”
• conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades, regiões e organizações

• “conhecimento como vantagem competitiva
• nesta perspectiva as organizações investem para criar ou disseminar saberes
• investimentos em educação para desenvolver uma maneira diferente de pensar e de agir
• para que o empregado seja capaz de atuar num ambiente de complexidade e transformações constantes

• a formação acadêmica não contempla o desenvolvimento de competências complementares fundamentais a realização dos propósitos econômicos específicos de cada empresa

• essas competências intelectuais necessárias em função da especificidade dos negócios de cada organização demandam atuação direcionada para desenvolver essas competências em particular

• a educação não mais termina quando o aluno deixa a escola tradicional
• novas competências são exigidas nos ambientes de negócios
• os objetivos da educação corporativa não dispensam a formação acadêmica, mas sim o desenvolvimento intelectual complementar em relação ao trabalho conceitual realizado pelo ensino acadêmico formal
• educação corporativa e universidades corporativas

• os programas de educação corporativa propõem a elaboração de planos de aprendizagem ativa e contínua
• os departamentos de T&D passam a ter papel estratégico

• identificam necessidades
• sugerem mudanças
• qualificam as pessoas nas competências necessárias e que farão diferença nos resultados empresariais

• pode ser conceituada como

• “organização responsável pela gestão dos processos de aprendizagem e ativos de conhecimento e com propósito de incrementar o retorno total dos investimentos para os acionistas”
• “entidade educacional que conduz atividades presencial ou ead para cultivar a aprendizagem, o conhecimento e a sabedoria individual e organizacional, sendo ferramenta estratégica da organização para alcançar a sua missão.”

• muitas vezes promovem o aprendizado a partir do recurso intelectual disponível na organização
• ferramentas de tecnologia aplicadas à educação corporativa

• e-Learning
• portal (interno) intranet
• software de gerenciamento de informações
• ead
• comum a existência de várias

• o processo cognitivo humano acontece em vários contextos da vida, além da empresa
• aprendizagem organizacional

• processo técnico

• interpretação de informações e capacidade de respostas

• processo social

• atribuição de significado às experiências de trabalho pelos sujeitos
• emerge das relações sociais e manifesta-se no comportamento aprendido pela socialização do conhecimento

• modelo pelo qual as organizações constroem e organizam o conhecimento envolvido nas suas atividades
• como adaptam e desenvolvem a eficiência organizacional

• perspectiva da situação

• a aprendizagem se dá em função da atividade e do contexto em que situa

• perspectiva da cultura

• carregada de significado informal e da cultura
• influenciada pela construção de significados

• teoria da aprendizagem significativa

• aprendizagem só efetiva e duradoura se for significativa para o sujeito
• quando acontecem conexões de sentido para os conteúdos e os conhecimentos prévios

• a aprendizagem tem início no aprendizado individual, seguido pela aprendizagem grupal e organizacional.

• sobre os projetos pedagógicos

• o projeto é expressado em intenções, diretrizes e compromissos
• nele é explicitar os princípios e objetivos do trabalho pedagógico e também as estratégias de ação
• devem sinalizar a direção e o que almeja alcançar
• define critérios e princípios para a prática pedagógica
• delimita as medicações necessária ao final do processo
• metodologia norteadora
• reflete a concepção de educação e a realidade cultural da organização
• revela a concepção de desenvolvimento humano, o objetivo que se pretende alcançar e o método planejado para alcançá-lo naquela organização

• resultados do estudo exploratório

• houve preocupação em se definir a concepção de homem e de profissional pretendidos

• concepção fundamentada na relevância da ação educativa para o desenvolvimento de sujeitos críticos e criativos

• casos explícitos de intento de formação abrangente de sujeito, para além dos saberes técnicos
• potencialização da autonomia e crescimento pessoal
• possibilitar a vivência da cidadania, incentivando a participação social
• preparar cidadãos empreendedores, críticos, capazes de se adaptar às mudanças constantes
• aprendiz como protagonista do processo de ensino e aprendizado

• sujeito ativo na construção do seu próprio conhecimento

• interação social como fomentador de enriquecimento das ações educacionais através da troca de conhecimento
• prática dos conhecimentos

• priorizada sempre que possível

• uso intensivo de tecnologia

• infra estruturada
• estruturação de sistemas de registros para facilitar o acesso a memória organizacional
• ferramentas para armazenar, pesquisar e atualizar informações e apresentações de conhecimento

• necessidade de alinhamento das ações pedagógicas aos objetivos do planejamento estratégico das organizações

22 - O guia da gestão por desempenho

• gestão por desempenho como importante ferramenta para tornar o departamento estratégico
• são sinônimo de gestão por objetivos

• conjunto de processos que alinham os objetivos empresariais aos dos profissionais através da valorização e motivação destes

• fazem parte

• objetivos estratégicos organizacionais
• objetivos individuais
• apoio aos profissionais
• mensuração e acompanhamento do desenvolvimento
• treinamentos de competência
• etc.

• é uma maneira de agregar valor
• otimiza os custos

• envolve o mapeamento de processos
• estabelecimento de padrões e formaliza a atuação dos cargos
• se gasta menos com contratações equivocadas

• mapeamento de competências

• definição de objetivos e tarefas
• saber o que é necessário para realizar determinado trabalho

• medir a produtividade

• avaliação de desempenho
• ajuda a mensurar a produtividade da equipe e do colaborador
• vantagens

• identificação de problemas antes que surjam
• construção de equipes mais fortes
• embasamento do feedback construtivo
• desenvolvimento mais efetivo dos colaboradores

• manter a competitividade

• através do controle das atividades

• trabalho com alta performance

• através da motivação gerada nos colaboradores
• sentir orgulho da empresa

• como aplicar

• engajar os colaboradores

• permitir que os gerentes atuam diretamente estabelecendo e monitorando o trabalho
• gerentes possuem maior conhecimento do setor que atuam

• adoção de KPIs corretos

• para manter o foco em relação às metas

• ter um sistema integrado

• reunir dados
• saber quais áreas estão contribuindo e quais podem melhorar

• trabalhar a capacitação

• educar
• dar feedbacks

• ferramentas e metodologias que auxiliam

• ciclo PDCA
• análise SWOT
• pesquisa de clima
• feedback
• ferramentas de gestão
• google apps for work

24 - Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?

• ambas as propostas, apesar de terem uma origem semântica diferente, caminhão na direção da gestão estratégica de recursos humanos
• ênfase nas pessoas como fator principal para o sucesso organizacional
• busca pela competitividade impõe a necessidade de profissionais cada vez mais capacitados
• gestão de competências: principais características e aplicações

• competência        

• idade média: competência associada ao saber e linguajar jurídicos
• posteriormente: capacidade de alguém em opinar sobre determinado mais tarde
• depois: indivíduo capaz de realizar determinado trabalho
• nas organizações, contratar sujeitos capacitados para o trabalho é uma preocupação desde Taylor

• na época, as preocupações restringiam-se apenas as capacidades técnicas relacionadas ao trabalho e especificações do cargo

• para alguns autores, competência seriam as atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho um trabalho específico
• para outros, é um conjunto de qualificações que o indivíduo detém

• é necessário também colocar em prática o que sabe, mobilizando as qualificações num contexto específico

• alguns autores entendem que não pode ser entendida em separado da ação
• Pestalozzi - competência baseia-se em:

• conhecimentos
• habilidades
• atitudes

• o conceito de competência aplica-se também no nível individual, de equipe e organizacional
• no nível organizacional, refere-se aos conjuntos de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a organização

• conferem vantagem competitiva
• geram valor distintivo percebido pelo cliente
• são difíceis de serem imitados pelos concorrentes

• inicialmente se verifica o gap (lacuna) de competências da organização necessários aos objetivos comparando-as às competências internas disponíveis na empresa
• a ideia é que as organizações e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que eles podem fazer e o que os clientes querem que eles façam
• a gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo diversos níveis da organização e indivíduos
• principais características e aplicações

• as técnicas de avaliação evoluíram de uma avaliação de mão única, realizada pelo chefe, unilateralmente, para uma avaliação bilateral, com a discussão conjunta entre chefe e subordinado e recentemente à avaliação 360°
• perspectiva funcionalista

• avaliação processo de desenvolvimento de recursos humanos para melhoria da performance

• perspectiva crítica

• avaliação como mecanismo usado pela organização para exercer controle psicossocial

• pressupõe a comparação do indivíduo

• resultado esperado x trabalho realizado
• mecanismo de correção

• nível corporativo

• planejamento e avaliação restrito a missão, visão, objetivos macros
• sustentabilidade da organização como resultado esperado

• nível divisional ou funcional

• objetivos e metas de cada unidade
• eficácia organizacional

• nível grupal

• projetos e processos de trabalho
• equipes
• qualidade de produtos e serviços gerados

• nível individual

• resultado do trabalho do indivíduo
• qualidade de produtos e serviços gerados

• gestão de competências vs gestão de desempenho

• ambas pretendem associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros
• ambos baseiam-se no pressuposto de que o desempenho do indivíduo exerce influência sobre a competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela
• ambas empregam indicadores relacionados ao resultado do trabalho e o comportamento ou processo utilizado para alcançar
• a competência se traduz tanto pelo resultado como pelos conhecimentos, habilidades e atitudes necessários e utilizados para atingir o fim

• críticas

• objetivação

• processo de traduzir em termos quantitativos o desempenho do indivíduo

• individualização

• reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas

• “uma vez adquirido, o domínio de uma profissão, uma vez adquirido, não pode ser questionado. Então, as competências são tidas como propriedades instáveis que devem ser sempre submetidas a objetivação e avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho”.

24 - Manual de orientação para gestão de desempenho nos órgãos federais

25 - Gestão por competências: você sabe o que é?

• maneira eficaz de desenvolver talentos nas empresas
• orienta ações das pessoas para se construir uma organização eficaz
• tornar a organização mais competitiva
• Dimensões de competências

• conhecimentos
• habilidade
• atitudes

• envolve todos os saberes, valores e crenças que influenciam nas atitudes
• podem ser humanas ou organizacionais
• é o conjunto humano/pessoal que sustenta o organizacional
• competências

• pessoais
• técnicas
• gerenciais

• são relevantes a missão, a visão e os valores
• treinamento

• meio para desenvolver competências
• tornar os indivíduos mais produtivos, criativos e inovadores

• desenvolvimento de pessoas

• extrapola o cargo
• desenvolve benefícios para o futuro
• cria alternativas para novos cargos e habilidades

• o treinamento por competência se baseia no mapeamento das competências essenciais para a organização

26 - Gestão por competências - Wikipédia

• é um sistema da área de recursos humanos
• identifica os perfis profissionais que gerem maior retorno
• identifica os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria
• o que é

• baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes

• definição        

• alternativa aos modelos tradicionais
• usado para planejar, captar, desenvolver e avaliar nos diferentes níveis da organização as competências necessárias
• aproximar as competências necessárias daquelas existentes na organização
• minimizar eventuais lacunas nas competências

• mapeamento e descrição de competências

• é a base
• é a descrição das competências laborais no trabalho
• baseia-se em

• recursos ou dimensões das competências

• CHA

• putas ou referenciais de desempenho

• onde o profissional demonstraria deter uma determinada competência por meio da adoção de determinados comportamentos observáveis no trabalho

• é necessário não apenas descrever o comportamento desejáveis, e os CHA

• mensuração de competências

• habilidades técnicas
• habilidade humana - inteligência emocional; capacidade de trabalho em grupo
• habilidade conceitual - capacidade de visualização holística e sistêmica por parte do funcionário

• remuneração por competências

• remunerar as pessoas que possuem as competências estratégicas

• seleção de competências

• contratar profissionais que estejam dentro dos princípios da organização

• avaliação por competências

• é uma maneira de estimar o aproveitamento potencial individual de cada colaborador

• plano de desenvolvimento de competências
• vantagens da aplicação

• melhora o desempenho dos colaboradores

• produtividade
• potencial maior

• alinha os objetivos e as metas da organização e da equipe
• reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas
• analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as necessidades de treinamento
• enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados
• melhor o relacionamento entre gestores e liderados
• mantém a motivação e o compromisso

27 - Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências

• a noção de competência

• combinação de C.H.A.
• são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais
• servem como ligação entre condutas individuais e a estratégia
• manifesto pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas consequências desse comportamento em termos de realizações e resultados

• a gestão por competências

• é um processo contínuo
• tem como etapa inicial na formulação da estratégia

• missão
• visão
• objetivos estratégicos

• definição de indicadores de desempenho e as metas baseados nos objetivos estratégicos
• mapeamento de competências necessárias
• identificação dos gaps

• não identificados e tratados, tendem a crescer
• as próprias competências podem ficar obsoletas com o passar do tempo

• captação

• seleção de competências externas
• integração ao ambiente organizacional destas competências
• através de

• recrutamento e seleção
• parcerias, alianças estratégicas

• desenvolvimento

• aprimoramento das competências internas
• individual e organizacional
• fazer mapeamento periódico e planejar a captação e o desenvolvimento de competências

• captação

• recrutamento de competências externas

• acompanhamento

• monitora-se a execução dos planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho para identificar e corrigir eventuais desvios

• retribuição

• premiar, reconhecer, remunerar de forma diferenciada as pessoas, equipes e unidades produtivas
• serve de estimulo à manutenção de comportamentos desejados e correção de eventuais desvios

• mapeamento de competências

• identificar os gaps

• identificar as competências organizacionais e individuais necessárias
• pesquisa documental para verificar os objetivos estratégicos
• entrevistas
• grupos focais

• características sociodemográficas semelhantes

• questionários

• escalas de concordância

• descrever as competências em forma de referências de desempenho

• comportamentos objetivos passíveis de observação
• deve representar um desempenho ou comportamento que o profissional deve ser capaz de fazer
• pode ser um critério que indique o padrão de qualidade considerado satisfatório

• utilizar verbos que expressem uma ação concreta
• submeter as descrições a crítica de pessoas-chave
• realizar a validação semântica

28 - Gestão por competências - Manual CNJ

29 - Qualidade de vida no trabalho (QVT)

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