Síntese Cap 1 à 5 livro: Criando organizações eficazes. Autor Henry Mintzberg (2003)

        Síntese do livro: Criando organizações eficazes. Autor Henry Mintzberg (2003)

        O autor traz em seu livro que, em qualquer organização independente de seu tamanho, ocorre a divisão do trabalho em tarefas distintas e que existem várias maneiras de coordená-las. Essas exigências envolvem diversos parâmetros de design, assim como fatores situacionais. Dentro dessa perspectiva considera que o agrupamento de fatores situacionais e parâmetros de design determinam a estrutura de uma entidade eficaz, devendo para tanto haver consistência entre esses elementos. Ou seja, estes devem ser cuidadosamente analisados de acordo com a realidade organizacional e com os objetivos que se deseja alcançar. Contudo, existem cinco configurações, consideradas as básicas para explicar as tendências estruturais que levam a eficácia organizacional, são elas: o ajuste mútuo – onde a coordenação do trabalho é feita pelo processo de comunicação informal e o controle das atividades permanece nas mãos dos operários, esta comumente utilizada em organizações menores e mais simples. A supervisão direta – conforme a organização cresce ocorre à necessidade de uma pessoa coordenar o trabalho de outras, dar instruções e monitorar ações. A padronização dos processos de trabalho – quando a empresa deixa de ser simples ocorre que uma pessoa passa a programar e supervisionar os processos de trabalho, ou seja, precisa especificar as ações ali esperadas por parte dos membros, dada suas funções.. A padronização dos resultados – é obtida antes do trabalho ser realizado, são definindo padrões de qualidade, onde o conteúdo esperado é especificado ou programado. Ocorrem também incentivos à criação de metas e objetivos de longo prazo. E a padronização das habilidades – com a contratação de pessoal especializado em determinadas áreas do conhecimento. Funciona como um ciclo, conforme a empresa cresce, novos mecanismos são exigidos e outros são novamente utilizados, então cada forma de trabalho tem seu mecanismo ideal e a maioria das organizações adota um misto dos cinco. A organização pode ainda, ser dividida em cinco partes:  O núcleo operacional - que são os operadores que executam o trabalho básico. Este núcleo é responsável pela entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria-prima no produto da empresa e distribuição deste. A cúpula estratégica - são os membros com grande responsabilidade dentro da organização – presidente e outros dirigentes de alto nível. Estes asseguram que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e que atenda as necessidades dos que a controlam e detêm poder sobre ela (proprietários, órgãos do governo, entre outros). A linha intermediária - formada pelos gerentes intermediários que possuem autoridade formal. São o ponto de ligação entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. Precisam gerenciar as situações, manter contato com outros gerentes e analistas, além de definir a estratégia para a sua unidade. A tecnoestrutura - composta pelos analistas de controle que realizam certas formas de padronização. Atuam na formatação do núcleo operacional, definindo processos, especificações do produto e formatando o comportamento na organização. A assessoria de apoio - são as áreas especializadas, terceirizadas ou não, que dão suporte para a organização mas que não estão diretamente ligadas com a atividade produtiva em sí, por exemplo: vigilância, assessoria jurídica, restaurante, entre outros.

        O trabalho pode ser especializado de duas maneiras: especialização horizontal e especialização vertical. A primeira se refere a extensão de tarefas realizadas dentro de um trabalho, se ampla ou estreita. Ocorre o aumento da produtividade porque o trabalhador geralmente prefere executar apenas uma única tarefa onde desenvolve maior habilidade, não gastam tempo trocando de posições, além de favorecer a padronização devido ao processo de repetição. A segunda está relacionada com o controle do trabalho, separa os que desempenham de fato as tarefas, da sua administração. A formalização do comportamento ocorre para diminuir o risco do mesmo variar e fugir do esperado, se dá quando o mesmo é regulamentado, previsto e controlado. Mais comum no núcleo operacional. A medida que a estrutura se torna burocrática é inerente que o comportamento seja predeterminado ou previsível afim que se tenha um padrão estabelecido. Já na estrutura orgânica vemos a ausência da padronização nos processos. Esta mais tipicamente ocorre na cúpula estratégica, onde o trabalho é mais fluído e o ambiente mais amplo. O treinamento é o processo de ensinar habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. Em serviços não especializados confia na formatação do comportamento para obter a coordenação, as tarefas são simples e de fácil aprendizagem. Em serviços especializados, as tarefas são complexas e o treinamento se dá fora da empresa, como na graduação, um parâmetro importante para um trabalho considerado profissional.

A doutrinação é a forma de repassar as normas organizacionais. O modo como são ensinados os valores, regras e padrões de comportamento exigidos pela empresa ou organização, se dá geralmente através de um processo de integração, um tipo de “socialização” entre os novos membros. Detalhando a superestrutura, vemos a organização em subgrupos. Posições que até então eram individuais, agora estão agrupadas em unidades, isso torna visível a autoridade formal e hierarquia existentes. É a maneira fundamental de coordenar o trabalho na organização. O agrupamento encoraja uma forte coordenação porque ocorre supervisão direta, mas também cria problemas de coordenação entre essas unidades, pois contatos informais são frequentes estimulando a coordenação por ajuste mútuo. Assim, o agrupamento em unidades encoraja a coordenação intragrupal às custas da coordenação intergrupal. O sistema de supervisão é comum entre as posições e unidades, estas compartilham recursos e medidas de desempenho comuns, formando bases para a padronização dos outputs. O agrupamento é composto por bases, sendo algumas as mais comuns. O agrupamento por conhecimento e habilidade; Por processo de trabalho e função; Por tempo, conforme o turno em que o trabalho é feito; Por output, quando uma grande empresa possui divisões entre suas linhas de produção ou serviços que presta; Por clientes, considerando os diferentes tipos, pessoa física ou jurídica. E por local, onde os grupos podem ser formados conforme a localização geográfica que a empresa opera. Quanto a dimensão de cada unidade ou grupo de trabalho, segunda questão básica da superestrutura, temos que quanto maior o uso de padronização como mecanismo de coordenação, maior pode ser o tamanho da unidade de trabalho; Quanto mais dependente o controle é da supervisão, menor deve ser a unidade de trabalho, ou existem limitações para o crescimento; Quanto mais confiança no ajuste mútuo, menor tende a ser o tamanho da unidade de trabalho. Sistemas de planejamento e controle andam juntos. O propósito de um plano é estabelecer um  output (padrão) desejado, enquanto o controle avalia se o padrão foi ou não alcançado. Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos outputs, além de características específicas (como tamanho e cor). Existem dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e controle, um que foca a regulação do desempenho global - envolve, principalmente, o monitoramento dos resultados após a ocorrência; e outro que procura regular as ações específicas, orientado especificamente para as atividades que ocorrerão - é denominado planejamento de ações. Este surge como o meio pelo qual as decisões e as ações não rotineiras de toda uma organização podem ser desenhadas como um sistema integrado. A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas ações específicas sobre os resultados globais, desde a passagem do planejamento das ações ao controle do desempenho. Conta geralmente, com o apoio de sistemas de informações gerenciais. Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a tendência para o controle de seu desempenho global em vez de suas ações específicas. Cargos de interligação, com poder informal, podem ser formalmente criados quando é necessário criar um contato entre os indivíduos agrupados em unidades diferentes, assim é possível coordenar o trabalho de duas unidades, desconsiderando os canais verticais de comunicação. Se necessário mais coordenação por ajuste mútuo, a organização pode criar um cargo de interligação com autoridade formal, um gerente integrador, com poder de decisão para cruzar os departamentos afetados, mas não sobre o pessoal destes. Instrumentos de interligação são usados, geralmente, quando o trabalho é, ao mesmo tempo, horizontalmente especializado, complexo e altamente interdependente. Estes instrumentos são melhores ajustados ao trabalho nos níveis intermediários da estrutura. Uma estrutura é dita centralizada quando a tomada de decisão fica situada em um único ponto da organização. Já quando o poder é disperso entre mais pessoas, denomina-se assim estrutura descentralizada. A centralização é o processo mais seguro para a tomada de decisão na organização, mas nem todas as decisões podem ser entendidas em um centro, baseadas apenas pela visão de uma única pessoa. A descentralização permite responder rapidamente às questões locais, estimula a motivação à medida que pode delegar à gerência a tomada de decisões, participar dos processos decisórios permite às pessoas adquirir capacitação nesses processos, decisões são tomadas mais rapidamente, há maior tendência a inovação, a alta administração adquiri mais tempo para questões fundamentais e também contribui para a diminuição de conflitos entre níveis hierárquicos. A centralização e a descentralização são fenômenos complexos que não podem ser tratados como absolutos, e sim, como extremos de uma continuação. Quando o poder é formalmente disperso cadeia abaixo da autoridade de linha, temos a descentralização vertical. À medida que os não-gerentes, controlam os processos decisórios ocorre a descentralização horizontal, principalmente de forma informal, o poder pode ficar com os gerentes de linha ou com pessoas fora dessa estrutura. Na descentralização seletiva, o poder sobre os vários tipos de decisão está em locais diferentes da organização e a coordenação se dá por ajustamento mútuo. Já na descentralização paralela isso ocorre mas no mesmo local. O mais importante não é o controle das decisões si, mas sim, o controle sobre elas.