A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO INTENSCARE

[pic 2]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

PÓS-GRADUAÇÃO EM ARQUITETURA E PROJETOS DE CLOUD COMPUTING

Resenha Crítica de Caso

Rodrigo Francisco Wisnievski

Trabalho da disciplina Gestão de Projetos – Visão PMI

                                                 Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos

Curitiba

2019

MEDISYS CORP.: A EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO INTENSCARE

Referência:

DONNELON, Anne, A. D. MARGOLIS, Joshua. Medisys Corp.: A Equipe de Desenvolvimento do Produto ItensCare. Harvard Business School, outubro de 2009.

Em 2009, a Medisys Corp, uma empresa norte-americana, fundada em 2002, que atua na fabricação de equipamentos médicos, desenvolvia, fabricava e vendia sistemas de monitoramento médico para hospitais. No ano anterior, seu faturamento
foi de US$ 400 milhões e a empresa possuía 1750 funcionários. Seus dois primeiros produtos foram bem-sucedidos e, apesar de relativamente pequena, a empresa era bastante lucrativa. Além disso, a empresa possuía uma cultura interna que fomentava a inovação e resultava em iniciativas promissoras a quais em diferentes estágios de desenvolvimento.

Entretanto, os diretores da Medisys Corp já percebiam sinais de desaceleração no crescimento da empresa juntamente com a ameaça de competição por parte de seus concorrentes. Para contrabalancear esta ameaça, um novo presidente, chamado Art Beaumout, foi contrato. Em pouco tempo ele introduziu uma série de mudanças, entre elas, a criação de um comitê executivo que implementaria uma estratégia para que o negócio crescesse rapidamente e um processo de desenvolvimento de produtos baseado em equipes multifuncionais.

Tradicionalmente, o processo de desenvolvimento de produtos da Medisys Corp era sequencial. Havia uma equipe de pesquisa e desenvolvimento que propunha novas oportunidades de produtos. Havia uma equipe de marketing que descrevia os produtos de acordo com as necessidades e respostas dos clientes às novas ideais. Havia uma equipe de design e engenharia de software para desenvolver as especificações técnicas e protótipos. E, por último, havia o pessoal da produção que fabricava e montava o produto.

Em agosto de 2008, foi introduzido um novo sistema paralelo para desenvolvimento de produto, no qual uma única equipe, formada por pessoas de todas as funções críticas, era responsável por todas as etapas do desenvolvimento, desde a concepção até a produção. Embora esta equipe fosse centralizada em torno do produto, a forma de subordinação e avaliação não foi alterada. Todos os funcionários continuavam respondendo a seus gerentes funcionais, que continuavam a supervisioná-los e avaliá-los.

Neste mesmo período, em 2008, o projeto IntensCare, que vinha sendo desenvolvido desde 2006 de forma lenta, teve formalizada uma equipe central multifuncional, nos moldes do novo processo, a fim de acelerar seu desenvolvimento. Em pouco tempo, os problemas relacionados a estrutura funcional da empresa e falta de comunicação da equipe começaram a aparecer. Jack Fogel, que era responsável pela montagem final do produto, também acumulava todas as suas diversas responsabilidades no departamento de Produção. Por outro lado, Valerie Merz, que foi contratada para atuar no marketing do produto, estava decepcionada com Fogel, mas não se sentia à vontade para pressioná-lo, pois não possuía um cargo formal para isso.