A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA XEROX

Universidade Luterana do Brasil - ULBRA Cursos de Administração – Modalidade EAD[pic 1]

Disciplina: Sistemas de Informações Gerenciais  - SIG

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A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA XEROX

Texto base para desenvolver a atividade questão DISCURSIVA 1

Os técnicos da Xerox estão usando a Gestão do Conhecimento para compartilhar o modo pelo qual eles consertam equipamentos. Essa estratégia tem contribuído para a empresa economizar recursos de alguns milhões  de dólares  e a lição aprendida é a que o real compartilhamento de conhecimento tem que começar e terminar com as pessoas que tem o conhecimento, ou seja, com os funcionários da organização.

O Centro de Pesquisa de Palo Alto da Xerox, no Vale do Silício, Califórnia, EUA, tem suas pesquisas custeadas em parte pela Xerox e parcialmente pelo governo. De lá saíram invenções como o primeiro mouse comercial e a impressão a laser, na atualidade uma tecnologia usada em larga escalada por milhares de empresas. A história desse caso relatado inicia-se com os pesquisadores em Inteligência Artificial1 da Xerox que desejavam saber se poderiam substituir a documentação em papel que os técnicos da empresa usavam em campo por um formulário ou forma eletrônica. Alguns pesquisadores achavam que o contato com os técnicos na hora do almoço poderia ajudar-lhes a testar suas teorias de inteligência artificial. Os pesquisadores descobriram que o que impedia os técnicos de fazer os consertos de equipamentos não era o fato de que a documentação era baseada em papel, mas sim o fato de que a documentação não continha todos os problemas potenciais dos equipamentos e que nem todos os problemas eram previsíveis ou continham a solução para um dado problema. A única maneira possível pela qual os técnicos poderiam lidar com os problemas era a possibilidade de já tê-los visto antes ou o fato de encontrar ou conhecer algum outro técnico da Xerox que tivesse tido problemas similares e tivesse compartilhado os resultados ou a solução adotada para o problema, ou seja, compartilhado o seu conhecimento.

Uma vez que o bate-papo com os técnicos revelou a falha no compartilhamento de informações, os pesquisadores perceberam que a Inteligência Artificial não seria o caminho. A Xerox precisava na verdade de Gestão do Conhecimento. Portanto, não seria um programa de computador que consertaria as coisas, mas sim, o compartilhamento das melhores práticas ou das soluções encontradas pelos técnicos para solucionar os problemas relacionas aos concertos de equipamentos, como exemplo, de uma máquina de Xerox ou de uma impressora a laser.

Alguns problemas enfrentados pelos técnicos eram intermitentes, entretanto, nunca eram documentados e se tornavam uma verdadeira dor de cabeça para encontrar uma solução. Quando o técnico não conseguia fazer o conserto e a insatisfação dos clientes era notória, a Xerox se via obrigada a substituir a máquina por uma nova ao custo de uns dez mil dólares, portanto um custo muito elevado.

Os pesquisadores foram a campo observar os técnicos fazerem o seu trabalho rotineiro e descobriram que o compartilhamento de conhecimentos já estava, extra oficialmente, sendo praticado pelos técnicos na companhia. Quando o caso se tornava mais grave ou era tipicamente um caso intermitente, esses mesmos técnicos usavam os rádios da companhia e engajavam-se em reuniões informais, por onde compartilhavam os problemas e respectivas soluções. O que os pesquisadores observaram no dia-a-dia dos técnicos combinava com seus esforços de criar um sistema de informação, se consolidava a compreensão de que, o que os técnicos mais precisavam, era de ajuda para ter acesso às práticas,  experiências e vivências, uns dos outros.

Enquanto isso, um pesquisador francês se ocupava de comparar o modo de trabalho dos técnicos franceses e americanos. Esse pesquisador descobriu que as reais soluções dos técnicos franceses advinham de um segundo conjunto de documentos, que não os oficiais da Xerox, que eles carregavam com eles (cada técnico tinha o seu documento) e anotavam em detalhes o que haviam aprendido ou qual a solução adotada para um determinado problema. Ele passou então a colecionar/reunir as soluções adotadas pelos técnicos e a colocá-las em um banco de dados central (conceito capitulo 5 livro). A partir daí os pesquisadores começaram a construir o primeiro sistema de compartilhamento de conhecimentos baseados em laptops/notebooks (conceito capitulo 4 livro E ATIVIDADE  PRÁTIA NO. 1).

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1 Inteligência Artificial (IA) é um ramo da ciência da computação que se propõe a desenvolver dispositivos que simulem a capacidade humana de raciocinar, perceber, tomar decisões e resolver problemas, ou seja, a capacidade de ser inteligente. São várias as aplicações na vida real da Inteligência Artificial: jogos, programas de computador, aplicativos de segurança para sistemas informacionais, robótica (robôs auxiliares), dispositivos para reconhecimentos de escrita a mão e reconhecimento de voz, programas de diagnósticos médicos e muito mais.

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No decorrer dos trabalhos, o sistema (conceito capitulo 6 livro) acabou por tomar a forma das pessoas que trabalhavam com ele, evoluindo a partir de sugestões de usuários reais, dos próprios técnicos. O problema foi que o serviço de clientes mundial não levou esse projeto a sério, pois não davam crédito ao conhecimento dos técnicos. Fora do domínio da gestão mundial da companhia, foram fornecidos laptops com o sistema para quarenta técnicos e estabeleceu-se uma comparação destes com técnicos de um grupo de controle que confiavam puramente em seu próprio conhecimento ao consertar as máquinas. Após dois meses, o grupo que tinha os laptops e os programas apresentou custos e tempos de serviços dez por cento menores que aqueles que não os possuíam ou que não utilizavam o sistema. Esses resultados forma suficientes para o convencimento da alta administração da Xerox  liberar recursos para a construção de um novo sistema denominado EUREKA. A partir desse momento,  pesquisadores e técnicos começaram a abordar questões sobre o compartilhamento de conhecimento, tais como:

• Como determinar se a solução adota por um determinado técnico era boa?
• Como os técnicos ganhariam o crédito pelas boas soluções encontradas?
• Como eles saberiam que a solução adotada não desapareceria no buraco negro?

Questões como essas são fundamentais para a manutenção de um sistema para a gestão do conhecimento e fez-se necessário discutir temas como validação e recompensas. Assim, instituiu-se o “Sistema de Validação”, onde especialistas de uma área em particular testavam as dicas/soluções antes de aceitá-las. As soluções inúteis eram descartadas, outras certificadas como válidas, ainda podiam ser editadas quando necessário. As dicas seriam validadas dentro de poucos dias e o nome da pessoa que submeteu a dica/solução apareceria junto da mesma como uma forma de recompensa e incentivo.