Indicadores de Desempenho

FACULDADE DE RIBEIRÃO PRETO – AFARP

GRUPO UNIESP

DIEGO ROSINE DE STEFANO

LUCÉLIO GUIMARÃES OLIVEIRA

IINDICADORES DE DESEMPENHO

RIBEIRÃO PRETO

2016

FACULDADE DE RIBEIRÃO PRETO – AFARP

GRUPO UNIESP

DIEGO ROSINE DE STEFANO

LUCÉLIO GUIMARÃES OLIVEIRA

IINDICADORES DE DESEMPENHO

Trabalho elaborado para a disciplina de Controladoria, sob orientação do professor Lucas José Machado dos Santos, da graduação do 8º Semestre do curso de Ciências Contábeis.

RIBEIRÃO PRETO

2016

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Sumário

1. Gerenciar com a Utilização de Indicadores        4

1.1 Planejamento Estratégico        4

1.2 Planejamento Operacional        4

1.3 Execução        5

1.4 Controle        5

2. Evoluções dos Sistemas de Medição        5

3. Sistemas de Medida de Desempenho        6

4. Indicadores de Desempenho        7

5. CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES        8

6. DIFICULDADES NO PROCESSO DE MEDIÇÃO        9

PERGUNTAS        10

1. Gerenciar com a Utilização de Indicadores

As empresas têm necessidade de acompanhamento dos indicadores para verificar se o seu desempenho está compatível com os objetivos estabelecidos, a partir de indicadores é que são espelhados os objetivos estratégicos. SCHIMIDT et al., 2006

Segundo Crozatti (2002) o processo de gestão inicia-se na missão da empresa e no modelo de gestão, e que podem ser observados a partir das crenças e valores que norteiam o comportamento dos gestores.

Através do processo de planejamento as empresas se estrutura para atingir seus objetivos, assim os seus gestores determinam diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamento, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Tanto Crozatti quanto Schimidt acreditam no planejamento como essencial, pois a avaliação de uma entidade ou gestor só se dará se os objetivos forem estipulados.

1.1 Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é a primeira fase do processo de gestão, sendo importante que todos os níveis hierárquicos possam fornecer sugestões para assim ter a definição de quais diretrizes definir. As diretrizes para serem definidas são levados em conta tantos os pontos fortes, fracos e o ambiente externo e ambiente interno (Analise SWOT).

1.2 Planejamento Operacional

A partir do Planejamento Estratégico é elaborado o Planejamento Operacional, ideal que seja desenvolvida em níveis hierárquicos inferiores para utiliza-los de maneira mais eficiente todos os recursos disponíveis (BEUREN, 2002). O Planejamento Operacional tem como objetivo apresentar um plano de curto, médio e longo prazo que traduza as diretrizes mencionadas no Planejamento Estratégico.

 

1.3 Execução  

Nesta fase ocorre o consumo de recursos e a geração de produtos de acordo com o que foi planejado anteriormente, nesta fase ocorre as variações patrimoniais físico- operacionais de uma organização

1.4 Controle

Nesta fase há o confronto do planejado com o realizado, pois assim protegemos o planejamento e as estratégias definidas pela empresa com o fechamento do ciclo de processo de gestão. O uso de um bom sistema, tem-se respostas mais rápidas, influenciando em um bom controle, não podemos esquecer de que com a avaliação de desempenho é também considerado um bom controle.

Um sistema de gestão com absoluto controle gera informações que ajudam a coordenar as decisões de planejamento e controle orientando o comportamento do empregado, pois melhoram as decisões tomadas dentro da organização.

O gerenciamento eficaz de uma organização ocorrerá quando a empresa possuir um sistema de medição de desempenho apoiada em indicadores associados aos objetivos relacionados. A empresa tem uma gestão eficiente quando é capaz de traçar estratégias, traduzi-la em processos operacionais, bem como estabelecer um sistema de controle baseado em indicadores de desempenho que transmitam os objetivos estratégicos definidos.

2. Evoluções dos Sistemas de Medição

A partir das criticas do sistema de medidas de desempenho, que anos antes a década de 90, eram baseadas em medidas financeiras que apresentavam pouca ou nenhuma flexibilidade e além de tudo como visam o curto prazo, se tornam inadequadas nas analises de melhoramentos de longo prazo. A partir daí as empresas passaram a rever os seus métodos de avaliação de gestão que vinha sendo utilizados principalmente devido a insatisfação das medidas financeiras, vieram a ampliação para inovações tecnológicas e estratégias voltadas a maximização dos lucros; passaram a ser definidas medidas quantitativas e qualitativas para avaliar o desempenho das organizações. Foram definidos os objetivos de desempenho claros que vieram a permitir a comunicação exatamente da estratégia da organização.

3. Sistemas de Medida de Desempenho

A medida de desempenho é a obtenção da informação para tomada de decisão, a medida é que acontece: à coleta, o processamento e avaliação de dados. A medida tem um papel importante como a retroalimentação de informações para a tomada de decisão.

Vantagens para investirmos no sistema de medição de desempenho:

• Controlar as atividades operacionais da empresa;
• Alimentar os sistemas de incentivo de funcionários;
• Controlar o planejamento;
• Criar, implantar e conduzir estratégias competitivas;
• Identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores;
• Verificar se a missão da empresa está sendo atingida;
• Para Harrington (1993), senão puder medir, não pode controlar; se não controlar, não pode gerenciar; se não gerenciar, não se pode melhorar. Para o autor, as medições são criticas para:
• Entender o que está acontecendo;
• Avaliar as necessidades e o impacto de mudanças;
• Assegurar que os ganhos realizados não sejam perdidos;
• Corrigir situações fora do controle;
• Estabelecer prioridades;
• Decidir quando aumentar as responsabilidades;
• Determinar necessidades de treinamento adicional;
• Planejar para atender a novas expectativas do cliente;
• Estabelecer cronogramas realistas;

O sistema de avaliação de desempenho permite que a empresa saiba como estão indo a eficácia e a eficiência das ações e como se comportam pessoas, os processos e os programas da organização (Gonçalves, 2002).