O Balanced Scorecard (BSC)

BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) é sistema de mensuração de desempenho estratégico, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, para ajudar organizações a atingirem resultados levando a estratégia até os diversos pontos da organização.

→ O BSC resultou em um estudo multi-empresas que eram gerenciadas basicamente através de medidas financeiras.

→ O estudo inicial do BSC era sobre o futuro da mensuração de desempenho. Mas, deixou de ser apenas um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial, incluindo estabelecimento de metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizagem estratégicos.

→ “O que não é medido não é gerenciado”.

A proposta é medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas, para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de competências e ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Une, então, uma visão de curto prazo com uma visão de longo prazo.

Em essência, a implantação do BSC implica na tradução da missão e estratégia em ações relativas a quatro perspectivas: (1) financeira, (2) clientes, (3) processos internos e (4) aprendizado e crescimento. A tradução da missão e a estratégia a todos os níveis da organização direciona o pensamento de todos ao que a empresa considera importante.

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Para Kaplan e Norton, estratégia é um “conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos”. E o sistema deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos e medidas nas várias perspectivas de desempenho, para que essas relações possam ser gerenciadas e validadas.

Um BSC bem elaborado conta a história da estratégia da unidade de negócios, tornando explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre o que dirige o desempenho (vetores de desempenho) de uma ação específica, de uma dada perspectiva, e os resultados advindos dessa ação específica (medidas de resultado).

O comportamento de uma medida de resultado seria explicado por outro conjunto de vetores de desempenho.

Por exemplo, a satisfação dos funcionários depende do clima organizacional entre outras variáveis. Nesse caso, o “clima organizacional” é um vetor de desempenho, na medida de resultado “satisfação dos funcionários”. Assim, vetores de desempenho que descrevem o comportamento das variáveis que compõem as medidas de resultado; são as “causas dos resultados”.

As perspectivas seguem uma linha de causa e efeito:

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Três mecanismos atuam na integração de todo o sistema BSC:

1. as relações de causa e efeito;
2. os vetores de desempenho, e
3. a relação com os fatores financeiros.

O primeiro mecanismo, as relações de causa e efeito, é criado no momento da construção do “mapa da estratégia”. Como a estratégia é um conjunto de hipóteses de causa e efeito essas relações seriam expressas por seqüências de afirmativas do tipo “se-então”.

Por exemplo: “Se intensificarmos o treinamento dos funcionários em produtos, eles adquirirão, então, mais conhecimento sobre a gama de produtos que podem vender se os funcionários passarem a conhecer melhor os produtos, a eficácia das vendas, então, aumentará. Se a eficácia das vendas aumentar, as margens médias dos produtos que eles vendem, então, também aumentarão”.

O segundo mecanismo, os vetores de desempenho, é a explicação das medidas de resultado, pois representa as variáveis que influenciam uma determinada medida.

Por exemplo: a satisfação de clientes (medida de resultado) depende de variáveis como prazo de entrega, preço e qualidade (vetores de desempenho).

Na visão de causa e efeito, denomina-se as medidas de resultado de “indicadores de ocorrência” e os vetores de desempenho de “indicadores de tendência”.

O terceiro mecanismo de integração é a relação com as medidas financeiras, que evitariam medidas descoladas da realização do lucro. Iniciativas voltadas para qualidade, ou reengenharia de processos, unicamente podem não representar lucro no longo prazo. Assim as demais perspectivas deveriam ser desdobradas da perspectiva financeira. Desta partiria a perspectiva de clientes, da qual partiria a perspectiva dos processos internos, da qual partiria a perspectiva do aprendizado e crescimento.

Kaplan e Norton propõem o uso de indicadores balanceados, alinhando o discurso entre as diversas equipes sobre o que é importante, coordenando a implantação e, por fim, ao alinhar tais indicadores com sistemas de recompensa de equipes, esperam direcionar os interesses dos gerentes as ações especificadas nos mapas estratégicos.

Como mencionado por Kaplan e Norton, as empresas estão utilizando o BSC para:

1. esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
2. comunicar e associar os objetivos e medidas estratégicas;
3. planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
4. melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

O BSC busca traduzir a estratégia da empresa através do seu desdobramento em objetivos estratégicos. Esses objetivos são desdobrados permeando quatro perspectivas: Financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e conhecimento. Porém as perspectivas (e seus objetivos) são ligadas por uma relação de causa e efeito em que o atingimento de determinado objetivo impacta no atingimento do objetivo subseqüente. Dessa forma, o BSC não é um conjunto isolado ou desconexo de objetivos, mas um sistema integrado.

A perspectiva financeira

Os objetivos e medidas financeiras têm o foco nos acionistas e revelam se a implementação da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Tais objetivos e medidas desempenham dois papéis: definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não-financeiras do BSC. A perspectiva financeira é o ponto de partida para a implementação do mapa estratégico, o qual ilustra a relação causal entre os objetivos e medidas.