PIM VIII - Gestão Financeira

1. Inicialmente, fora escolhida a região 3 para instalação dos módulos de fábrica, pois, o objetivo seria atingir tanto a região 3 quanto a região 1 no quesito número de vendas. Por se tratar de uma região com maior demanda, o número de RPBs à serem estocados no local seria evidentemente maior, desta forma, instalar a fábrica na referida região evitaria a necessidade do transporte do maior volume do produto economizando este valor e ainda atendendo a prospecção de número de vendas nas regiões.

1. OPORTUNIDADES: -Crescimento da população da região 1, novos consumidores. -Aumento da renda da região 2 e a demanda quantitativa. -Priorização da qualidade, garantindo topo de vendas na região 1 e 2 durante todos os trimestres, acarretando um bom cenário para uma instalação. -Possibilidade de aplicação de preços cheios devido ao perfil da população das regiões 1 e 2, permitindo uma instalação vantajosa. -Menor número de varejistas na região 1 e 2. Menos oferta. Maior procura. -Necessidade de menor número de vendedores para cobrir a concorrência com número de visitas satisfatórias e manter a fidelidade de varejistas na região 1. AMEAÇAS: -Probabilidade de baixo consumo na região 1, devido ao baixo índice populacional que pode não ser atingido se a qualidade do produto e a qualidade no atendimento não forem prospectadas. -Probabilidade de baixo consumo na região 2, devido a renda intermediária que pode não ser contemplada e considerada se preços atrativos não forem priorizados. -Possibilidade de estagnação na qualidade do produto, não garantindo o top de vendas nas regiões 1 e 2 ao longo dos trimestres, o que tornaria desfavorável a instalação nessas regiões. -Inflação de estoque se a produção da quantidade de produtos definida sob média do mercado for ultrapassada por trimestre e não houver demanda (em especial na região 1). Implantar módulos na região 1 possibilitaria maior influência da empresa na região, permitindo uma distribuição direta e maior contato com o perfil e varejistas do local, o mesmo poderia ser observado para a região 2.

1. As visões da empresa foram pautadas no aumento e liderança de faturamento e lucratividade liquida ao final dos períodos. Para tanto foram ajustados os preços de venda do RPB de acordo com demanda por período (períodos de maior demanda - maior valor / períodos de menor demanda - menor valor) mantendo-se na disputa de mercado e assegurando o princípio da oferta e procura. Em virtude dos valores mais altos em determinados períodos foi disponibilizado a possibilidade de um parcelamento de 50% no momento da compra e 50% no momento da venda para os varejistas da região 2 e 3, em alguns períodos para os varejistas da região 1. A escolha da região 3 para instalação dos módulos favoreceu um grande faturamento sobre a demanda da referida região, porém impactou na obtenção do objetivo de liderança de mercado na região 1, valendo apontar que houve possível negligencia em um plano de propaganda efetivo e intenso para a região 1, bem como flexibilidade na forma de pagamento poderia verter em um resultado mais positivo para os objetivos da Refritec.

1. O preço para o RPB foi definido de acordo com a renda média das regiões, das demandas previstas para cada período e das situações de mercado como diminuição do valor de matéria prima (baixa nos preços) ou necessidade de diminuição de produção (alta nos preços). O valor a ser investido em propaganda foi estimado em cima do lucro previsto para cada período e distribuído entre as três regiões sendo a maior parcela deste valor investida, na primeira e na segunda região, em propaganda online (a considerar o perfil e cultura das populações regionais) e a outra parcela investida em propaganda pela tv. Já a terceira região, teve a maior parcela deste valor investida em propaganda pela tv e a menor parcela investida em propaganda online (a considerar o perfil e cultura da população regional).

1. O planejamento foi revisado inúmeras vezes ao longo dos períodos. Certas tomadas de decisões trouxeram ganhos como faturamento (em detrimento do aumento do preço do produto em certos períodos), aumento da qualidade do produto (em detrimento do aumento de investimento em P&D), além de evitar que certas perdas ocorressem, como perda de mão de obra (em detrimento da contratação de novos funcionários ao notar aviso prévio de demissões), perda de vendas (em detrimento do aumento da produção de unidades de RPB para determinado período, uma vez notada a insuficiência do planejamento de produção original), baixa lucratividade (em detrimento do aumento do preço do produto uma vez notado que o valor planejado está abaixo do praticado pelo mercado), dentre outros. Ao passo que muitas decisões trouxeram perdas que distanciaram a Refritec de certos objetivos, como obter liderança de mercado da região 1. A falta de remanejamento de investimentos para publicidade na região, preços mais convidativos, flexibilidade na forma de pagamento, maior volume de produtos disponíveis para venda, dentre outras decisões que prejudicaram o destaque da empresa como líder deste mercado regional.

1. O jogo de empresas do SDE permite não apenas a pratica de teorias e conceitos estudados em aula, permite a aplicação prática de cada uma dessas diretrizes, possibilitando que haja contato direto resultados derivados do nosso próprio raciocínio lógico somando todos os aprendizados adquiridos ao longo do curso. O gerenciamento de uma empresa permite não apenas a aplicação de raciocínio lógico financeiro, mas principalmente a sua prática em meio de outros setores e raciocínios que se complementam e atritam, refletindo resultados positivos ou negativos dependendo da capacidade do gestor de administrar setores em conjuntos enfrentando adversidades. Um exemplo de adversidade impactante observado logo ao início do jogo demonstra um cenário de risco real em que situações jurídicas podem acarretar perdas em algum dos setores da empresa caso seu gestor não saiba lidar e remanejar recursos de forma consistente.

1. Não houveram analises estratégicas a respeito da sustentabilidade. Uma estratégia com cunho sustentável limitaria a risca a encomenda de MP para a produção estimada, bem como cuidaria para produzir apenas o necessário para o período, evitando que os módulos operem além do necessário, emitindo poluentes e gastando uma energia desnecessária.

1. Sim. A implantação de módulos de produção na região 3 visou, além da versatilidade para estocar o MP e a maior parcela da produção, reduzir a taxa de desemprego da região possibilitando um aumento da renda média da população local. Fora prospectado também uma inclusão à região 3 como potencial consumidora do RPB.

1. A contratação e demissão de mão de obra para produção, bem como seus supervisores, foram pautadas na necessidade trimestral da empresa. Toda contratação obedeceu um aumento da produção e toda demissão obedeceu a redução desta mesma produção, mantendo em equilíbrio as necessidades da empresa que, além de ter suas decisões pautadas no desenvolvimento organizacional, levou em consideração o mantimento das taxas de contração e demissão sempre equilibradas, evitando a contribuição para um possível impacto no marcado nacional com uma significante taxa de desemprego.

1. Os 4 Ps contemplados pelas estratégias de marketing foram aplicados na estipulação de preços convidativos (preço) de um RPB com qualidade (produto) para cada região (praça), permitindo justes de acordo com a sazonalidade em especial em datas sazonais (promoção) acarretando em um bom número de vendas ao fim de cada período. Com exceção do 4º período, momento em que as datas de final de ano não foram aproveitadas para produzir em grande quantidade e ofertar promoções atrativas.

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