A REMUNERAÇÃO PÓS-CRISE NO CREDIT SUISSE

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM PÓS GRADUAÇÃO EM DIREITO E PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

RESENHA CRITICA

Autora

Aluna - Iracy Ferreira de Abreu

Matricula - 201707241511

 Curso Pós Graduação em Direito e Planejamento Tributário

Trabalho da Disciplina Contabilidade Tributária

Turma Contabilidade Tributária (NPG 1725/2618911) 9001

Tutor: Profª. Alessandra Silva Santana

Duque de Caxias - RJ

2017

REMUNERAÇÃO PÓS-CRISE NO CREDIT SUISSE

Referencia Bibliografia – https//br.credit.suisse.com – www.istoedinheiro.com.br – Havard Business School – Claytons Rose – Aldo Sesi AJR – 14 de dezembro de 2010

RESUMO DA OBRA

Tudo começou em 20 de outubro de  2009, quando  Brady  Dougan, o  Diretor Executivo  do Grupo Credit  Suisse ,  anunciou um novo plano de remuneração para o banco. O anúncio seguiu imediatamente após a reunião do G-20a nos EUA em Pittsburgh no mês anterior em que, na sequência da crise financeira, os principais governos tinham estabelecidos um conjunto de orientações para remuneração na indústria financeira.

 O Credit Suisse Group foi a primeira empresa a adotar as orientações do G-20, e o fez um ano antes do prazo sugerido (ver Anexo 1 para o anúncio de remuneração do G-20).Enquanto sensível às preocupações dos órgãos reguladores e políticos que a remuneração tinha desempenhado um papel importante no fomento da crise financeira, o programa do Credit Suisse foi mais do que uma reação automática.

O G-20 foi um fórum informal que promovia discussão aberta e construtiva entre os países de mercados industriais e emergentes. Começou em 1999, após as crises financeiras na Ásia, Brasil, e Rússia, o G-20 também visavam desenvolver uma visão comum entre os membros sobre as questões relacionadas a um maior desenvolvimento do sistema econômico e financeiro global

Wilson Ervin, Conselheiro Sênior no banco e ex-membro da diretoria, afirma  que o novo plano de remuneração tinha sido o resultado de uma "jornada de 10 anos" para reformular a cultura da empresa. Como parte deste, no final de 2004, a empresa implementou a estratégia “One-Bank” projetada para fazer com que as várias linhas de negócios,  banco de investimento, banco privado e gestão de ativos trabalhassem mais estreitamente.

REMUNERAÇÃO PÓS-CRISE NO CREDIT SUISSE

A remuneração total para os profissionais do Credit Suisse em geral tomou duas formas são elas:

• Salário e compensação
• Ou bônus de incentivo.

Paul Calello, Chefe do Credit Suisse Investment Bank :

Nossa tentativa é derrubar a mentalidade “Cara eu ganho; Coroa você perde” que é generalizada na indústria.

Richard Hille, Chefe de Remuneração & Benefícios:

Decidir sobre qual era o programa de remuneração “certo” foi um desafio difícil para o Credit Suisse. A empresa queria estar na vanguarda da reforma de remuneração, mas tão longe na frente para estar em uma desvantagem competitiva. Se a empresa fosse longe demais, manter e recrutar os melhores talentos se tornaria um problema muito sério.

Os Salários eram pensados como um custo fixo, enquanto os bônus eram considerados variáveis dependendo dos resultados da empresa, das unidades de negócios e do desempenho do indivíduo em um determinado ano.  

 Em contra partida para os profissionais mais seniores na empresa, os salários poderiam ser uma pequena parcela da remuneração total, de acordo com a teoria de que eles deveriam ser pagos com base em sua contribuição e presumindo que os acionistas tivessem recebido um retorno justo.

Em anos normais, o Diretor Executivo pediria ao comitê de remuneração do conselho do CSG para aprovar uma parcela da receita da empresa que seria alocada para remuneração de incentivo o "fundo de bônus".

Este fundo, então, seria alocado pelo Diretor Executivo e sua equipe de liderança pelas três divisões funcionais, a estrutura de gestão nas quatro regiões e as diversas funções de apoio.

Eric Varvel, o chefe da região da EMEA, explicou que uma vez que cada divisão teve a sua alocação do fundo, os líderes de divisão ainda alocariam cerca de 90% do seu fundo para as várias unidades de negócios com base em seu desempenho usando dados quantitativos e qualitativos.

A Liderança por sua vez usou os 10% retidos para lidar com as desigualdades percebidas dentro e entre unidades, circunstâncias especiais. Os indivíduos seriam alocados sua parcela de seu fundo de remuneração de sua unidade com base em uma combinação de sua contribuição econômica específica para a unidade e os resultados da divisão, e uma avaliação qualitativa do seu desempenho e contribuição mais ampla.

Contudo determinar quem seria pago consumia uma quantidade substancial de tempo e atenção da gestão sênior a cada ano. O processo geralmente começava em outubro ou novembro, dependendo da área funcional e terminava em janeiro, quando aumentos salariais e de remuneração de incentivo eram concedidos aos funcionários.

Desta forma uma estimativa dos ganhos do ano era utilizada no início do processo para obter o fundo de bônus, e durante essas discussões o fundo seria ajustado para cima ou para baixo dependendo dos resultados reais para o terceiro e quarto trimestres.  

E assim uma vez que o ano terminava e os resultados financeiros eram finalizados, o número de remuneração de incentivo também era finalizado para cada indivíduo.  Em seguida, era entregue ao funcionário em várias formas, incluindo algum dinheiro que era pago imediatamente, e alguns prêmios baseados em ações que poderiam “render” ao longo do tempo e não poderiam, portanto, ser vendidos imediatamente.

Estes prêmios baseados em ações tinham tomado tradicionalmente a forma de opções sobre ações ou alguma forma de ações, ou ambos. A ideia por trás de dar prêmios baseados em ações aos funcionários com um período de retenção era permitir-lhes acumular exposição às ações que eram significativas em termos de valor líquido de um indivíduo, e, assim, alinhar melhor o interesse dos funcionários com o dos acionistas.