COMPETIÇÃO DE MERCADO

APPIO, Jucélia; SCHARMACH, Andréia Luciana da Rosa; SILVA, Aletéia Karina Lopes da; CARVALHO,

Luciano Castro de; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Análise SWOT como diferencial competitivo: um estudo

exploratório na Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.3, n.3,

p.01-18, Sem II. 2009.

ISSN 1980-7031

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lucros, por ser uma tendência desfavorável à organização; estas podem ser classificadas pela

gravidade e probabilidade de ocorrência.

Pela importância atribuída ao planejamento estratégico, este trabalho teve como

escopo analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaças) ao qual a cooperativa MUZA

BRASIL está exposta, bem como o ambiente interno (pontos fortes e fracos) da referida

cooperativa. A fim de contribuir significativamente com a cooperativa em estudo, sugere-se a

implantação de Missão, Visão e Valores.

Este trabalho está estruturado da seguinte forma: (1) Introdução e objetivos; (2)

Competição de Mercado, Missão, Visão, Valores, Análise SWOT e Cooperativismo; (3)

Metodologia de Pesquisa; (4) Fase qualitativa de descrição dos dados coletados; e (5)

Considerações finais do estudo.

2 COMPETIÇÃO DE MERCADO

A competição pelo mercado teve origem na Revolução Industrial, onde surgiram as

primeiras organizações comerciais e industriais. Com a Segunda Guerra Mundial, a estratégia

empresarial surge como modelador do ambiente competitivo e do mercado de massa.

Na sua aplicabilidade, estratégia e planejamento, têm significâncias distintas, porém

um existe em função do outro. Para Serra, Torres e Torres (2004, p.28) “o planejamento é

fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcançados”, a essência da palavra

planejamento lembra pensar, criar ou tentar manipular o futuro da empresa com base em um

horizonte estratégico. Já a estratégia correlaciona-se com a síntese, criatividade e visão, ou

seja, “é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos”

(SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p.05).

Com o intuito de estabelecer estratégias que corroborem para o aumento da

competitividade, o planejamento estratégico, no ponto de vista de Fischmann e Almeida

(1991, p. 25) “cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e

fracos para o cumprimento da sua missão, e dos propósitos de direção que a organização

deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar ameaças”. Essa técnica também é

mencionada por vários autores como análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities

and Threats). É fundamental desenvolver freqüentemente uma análise do ambiente interno

(forças e deficiências) e do ambiente externo (oportunidades e ameaças). O ambiente interno APPIO, Jucélia; SCHARMACH, Andréia Luciana da Rosa; SILVA, Aletéia Karina Lopes da; CARVALHO,

Luciano Castro de; SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Análise SWOT como diferencial competitivo: um estudo

exploratório na Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.3, n.3,

p.01-18, Sem II. 2009.

ISSN 1980-7031

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da empresa pode inferir no externo de forma direta ou indireta; neste último, na maioria das

vezes, em maior proporção.

2.1 MISSÃO VISÃO E VALORES

Muitas organizações costumam ficar limitadas aos dados factuais, como pesquisas de

mercado, análise de concorrentes, estatísticas, etc. Estes dados são necessários, mas não são

suficientes para o desenvolvimento de estratégias (MINTZBERG et al., 2006). Por isso, cada

organização deve desenvolver formalmente sua estratégia a partir daquilo que entende como

objetivo. Desde que esteja aliado a este objetivo, declarar formalmente sua missão, visão e

valores torna-se primordial. Uma vez que a missão, visão e valores sejam bem formulados,

guiam a coletividade para o alcance das metas organizacionais. Segundo Sampaio e

Mantovaneli Jr. (2008, p. 15 - 16):

A dimensão tácita pode ser factível quando disseminada entre agrupamento de

indivíduos que compartilham de mesmos valores e que subjetivamente reconhecem

padrões de pensamento e de ações ou estados de condutas e de comportamentos

coletivos, dignos de serem chamados de capital social.

Para Kotler e Keller (2006), boas declarações de missão têm três características

principais: número limitado de metas; enfatizam as principais políticas e valores que a

empresa pretende honrar; e definem as principais esferas competitivas dentro das quais a

empresa operará. Segundo Blanchard e Waghorn (1997), para visualizar se a organização está

fazendo a coisa certa, primeiro decida o que deve ser feito. Uma organização que não só

adota,