Fichamento Betapharm Corp.

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Bruna Nery Heringer Pimentel

Trabalho da disciplina Gerenciamento de Aquisições

                                                                 Tutor: Prof. Antônio Luís Draque

Muriaé

2019

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Estudo de Caso de Harvard: Betapharm Corp.

Referência: Suan L. Kulp; Taylor Randall

Texto do Fichamento:

O setor farmacêutico estava vivendo uma fase de crescimento, porém esperava-se um declínio para os próximos anos. E a Betapharm estava superando todos os concorrentes com um crescimento elevado. Havia um beneficio da demanda e um crescimento futuro projetado devido a um crescimento de idosos e incidência crescente de doenças crônicas. Entretanto, como as empresas farmacêuticas dependiam das prescrições médicas, houve uma queda nas vendas, pois os médicos estavam receitando medicamentos genéricos ao invés do “original”, por que parte da patentes tinham sido perdidas.

         A América do Norte era o maior mercado para vendas farmacêuticas, seguido da Europa e Japão. A América era o mercado que mais crescia e ao mesmo tempo tinha que desacelerar devido às pressões sobre os elevados preços e carência de aval para liberação dos produtos.

        Nos anos 2000, muitos remédios famosos perderam sua patente, que era o que os protegiam e os faziam únicos, o que fez gerar uma queda em suas vendas. Entre esses remédios estava um dos mais populares da Betapharm. As empresas estavam empenhadas em melhorar suas áreas de pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, para conseguirem se manter no mercado depois da perda das patentes. Porém, as empresas menores não conseguiam acompanhar o desenvolvimento de práticas da cadeia de suprimentos. Com a crescente pressão no setor, as empresas buscavam controlar melhor seus custos e permanecerem na disputa.

        Muitas empresas optaram pelo gerenciamento de suas compras a fim de reduzir custos. Algumas pensaram em automatizar seus processos de gerenciamento de gastos; enquanto outras se concentravam em manter poucos fornecedores com a intenção de melhorarem as relações comerciais e colaborarem para inovar e reduzir custos; e outras investiram em ferramentas de compra on-line que incluíam grande número de fornecedores a cada licitação.

        A Betapharm era uma das maiores empresas farmacêuticas, tinha entre 5% e 10% do mercado mundial, incluindo remédios de diversas áreas, como anti-infecciosos, sistema nervoso central, sistema respiratório e trato gastrointestinal/ metabolismo.  E um pequeno grupo de sucesso compunha a maioria das vendas, que eram medicamentos com substâncias para depressão, pneumonia e infecções bacterianas. Porém a patente da maioria desses medicamentos tinha validade para dois anos, o que gerou uma preocupação com a capacidade de vendas da empresa. Segundo dados coletados de resumos financeiros da empresa, estava ocorrendo uma queda nos lucros.

        Antes de a empresas adotar o sistema Emptoris e Pass, ela testou os leiloe reversos. No início a empresa estava pessimista em relação ao processo, tanto a alta administração quanto o grupo de compras que estavam participando do projeto.

        Para cada tipo de produto, a Betapharm formava um grupo de sourcing. O grupo de sourcing era classificado como um grupo interfuncional com representantes nas áreas de compras, qualidade, técnica, finanças e logística. Esse grupo era responsável por formular uma estratégia de sourcing para cada produto da empresa.

        O grupo de sourcing tomava todas as decisões sobre o produto, como qual modalidade de compras era a melhor e implementava o método escolhido, para posteriormente selecionar um fornecedor preferencial. Para um produto ser leiloável, ao menos três fornecedores deviam estar dispostos à negociação e possuir especificações e requisitos claramente documentáveis.

        Além disso, a empresa Betapharm examinava o risco sobre certas estratégias de compras com o valor do gasto associado. Os leilões abriam mais portas de contato com os fornecedores e facilitavam as negociações, e com isso a empresa estava disposta a realizar um novo leilão por ano, de onde seria possível arrecadar fundos para os dispêndios. Esperava-se que as ferramentas eletrônicas fossem reduzir o tempo de compra dos produtos de meses para semanas, ou até mesmo dias. E isso reduziria o tempo de vigência dos contratos em toda a organização.

        As decisões do grupo de sourcing, em geral, se baseavam em fatores além do preço negociado. Pesquisas e experiências adquirias mostram que o fornecedor de menor custo nem sempre era uma opção, pois muitas vezes a Betapharm tinha que dar um grande suporte pra ele, o que gerava um aumento do sourcing. O grupo de sourcing levava em consideração o “custo total de propriedade” de um produto, ou seja, incluía a solução de problemas técnicos, gerenciamento do desempenho, melhoria do processo, assistência à empresa e o preço unitário.

        A Betapharm tinha um antigo processo de pré-qualificação para as empresas que iria contratar, ela realizava auditorias técnicas e de qualidade para avaliar o produto. Os tipos de auditorias dependiam do tipo de produto adquirido e do número de fornecedores concorrendo ao negocio. Dependendo do tipo de aquisição que a empresa iria fazer, ela limitava seus fornecedores para os que tinham o melhor potencial, e com isso ela não gastava recursos com fornecedores com poucas chances de ganhar o negócio.

        A empresa Betpharm mantinha um padrão de qualidade ICHQ71 em suas auditorias, e quando não se conhecia a empresa que estava concorrendo ao uma vaga, o grupo de qualidade e conformidade realizava uma auditoria completa. Além disso, quando se tinham novos fornecedores, o grupo realizava uma inspeção geral dos sistemas, o que incluía uma avaliação dos funcionários, da fábrica, do processo e documentação de cada fornecedor.

        A empresa contratante queria estar segura da uma transferência de tecnologia bem sucedida, portanto se o fornecedor não se encaixar nos padrões estabelecidos pela Betapharm, a equipe se propunha a enquadrar o fornecedor nos padrões, dando assistência quando necessário e fazendo visitar à fábrica para verificar se estavam mantendo o padrão desejado.