Fichamento Gerenciamento da Integração e Escopo - MediSys Corp

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Jéssica Maria Nascimento Ávila

Trabalho da disciplina Gerenciamento da Integração e Escopo

Tutor: Prof. Rafael Dias Ribeiro

São Luís, MA

2015

Estudo de Caso:

Gerenciamento da Integração e Escopo

MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare

REFERÊNCIA:

DONNELLON, Anne; MARGOLIS, Joshua D. MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare. Harvard Business School. 412-P03, 2009.

 

A MediSys Corp., uma empresa norte-americana fundada em 2002, desenvolvia, fabricava e vendia sistemas de monitoramento médico segmento hospitalar. Em 2008 possuía 1750 funcionários e uma receita anual de $400 milhões. A cultura empreendedora fomentava um pensamento inovador em toda a empresa, havendo várias iniciativas promissoras em diversos estágios. No entanto, viram os primeiros sinais de desaceleração do crescimento quando dois concorrentes anunciaram produtos projetados para concorrer com o IntensCare.

Em Janeiro de 2008, Art Beaumont foi contratado como presidente da empresa, com o intuito de aperfeiçoar o foco estratégico e preservar a cultura inovadora, reestimulando o crescimento acelerado. O método de desenvolvimento de produtos da Medisys obedecia a sequencia: começava no P&D, passava para o Marketing, Design, Engenharia de Software, assuntos regulatórios e, por fim, produção, fabricação e montagem. Em Agosto de 2008, Art remodelou a empresa criando uma equipe multidisciplinar e o processo de desenvolvimento paralelo, formando uma equipe central de todas as partes envolvidas para trabalhar em conjunto, que faria em “teoria” com que o time analisasse o cenário completo, que os lideres abrissem mão do controle, para uma gestão mais de confiança e abertura. Porém a "equipe central" nunca funcionou perfeitamente na prática, o que originou atrasos no cronograma e conflitos entre a equipe de projeto.

O desenvolvimento do IntensCare trazia muitos desafios devido ao timing de lançamento, pois teriam que lança-lo em agosto de 2009 sem cometer nenhum erro.
Jack Fogel, Gerente de Produção Sênior, foi escolhido como gerente do projeto IntensCare, responsável pela coordenação das equipes. Apesar de ser um profissional antigo, muito respeitado e já ter participado do lançamento de produtos semelhantes, Jack não possuía autonomia perante as outras equipes. Como o IntensCare não era o único produto que estava sendo desenvolvido, a equipe se dispensavam para outros projetos. Essa falta de prioridade fazia com que o projeto fosse conduzido lentamente.

Seis meses antes da data de entrega do produto, foi detectado que o sistema de monitoramento remoto não contemplaria a funcionalidade de modularidade, dessa forma o cliente não teria mais flexibilidade, pois não conseguiria configurar o sistema para uma variação de situações clínicas (como cuidado neonatal intensivo, cirurgia diurna ou hospital de campanha).

O desing modular do sistema era considerada uma questão fundamental para Valerie Merz, Gerente de Marketing e Líder de Negócio do IntensCare. Merz acreditava que o produto sem a modularidade perderia participação de mercado para os futuros produtos da concorrência, causando prejuízo para a empresa. Porém uma mudança no escopo do projeto da forma como ela desejava, exigia muito tempo, pois alteraria o projeto como um todo, o que gerou uma imensa insatisfação dos principais membros das equipes, assim como as sua intensas cobranças de melhorias e priorização por parte da equipe, de forma a garantir o foco na entrega do sistema IntensCare e evitar que eles se dispersem com outros projetos.

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