O Estudo de Caso 2022

ESTUDO DE CASO:  KnB

Material elaborado por: Fábio Ferraz de Arruda Pollice 

Hoje será um dia importante para você, Gerente Senior de Supply Chain na KnB. A recomendação que você fará na reunião de Diretores esta tarde deixa seu coração batendo mais forte à medida que você se aproxima do escritório.

Sua promoção é recente, e mais que justa, dizem seus colegas de trabalho. Você vem desempenhando bem sua nova função, se adaptando rapidamente aos novos desafios, depois de quase 15 anos trabalhando como gestor de Compras.

O produto BACH, carro-chefe da companhia, está em apuros... o produto é um sucesso de vendas e a área de supply chain não vem entregando o produto aos clientes, no prazo e quantidades combinadas. Você participou deste projeto desde o início. Ganhou um prêmio na época pela sua atuação rápida na escolha do fornecedor-chave do projeto.

Agora precisa apresentar ao Conselho uma análise sólida sobre o problema e uma solução definitiva.

Claro que nos momentos de crises, muitas são as causas e as desculpas... você tem escutado de tudo nos corredores da firma : culpa de Compras que escolheu mal o fornecedor... culpa de R&D que desenvolveu uma fórmula pouco flexível...culpa de planejamento que não faz a gestão de demanda corretamente... culpa da fábrica, que não produz o volume solicitado...culpa de Vendas, que promete aos clientes entregas  acima da capacidade produtiva ... culpa de Marketing, que não tem lançado novos produtos faz tempo...

A pressão está em você ... e a sua recomendação será fundamental para o futuro da empresa.

Onde estão as falhas no processo?

Enquanto cumprimenta alguns colegas que encontra pelo caminho, um filme passa pela sua memória e você vai se recordando de tudo que passou durante este projeto BACH.

BACKGROUND

A KnB  é uma empresa tradicional no mercado brasileiro, fundada há mais de 50 anos. São duas divisões principais:  a KnB direct, que vende produtos alimentícios direto para o varejo e a KnB indirect, que vende insumos químicos para outras industriais.

No entanto, anos com crescimento da companhia abaixo dos planos financeiros fez  os acionistas exigiram mudanças. A sua empresa antes familiar passou por um processo de abertura ao mercado.

Em 2016, o recém-nomeado presidente definiu uma nova estratégia de negócios. Sua empresa passou a considerar a importância estratégica das inovações como uma fonte de geração de valor.

Também o mercado de alimentos vinha dando sinais de mudança. Os consumidores passaram a exigir produtos com menos conservantes ou com ingredientes naturais. Através da utilização de tecnologia de ponta, seriam desenvolvidos produtos mais saudáveis e alinhados com os desejos dos consumidores, que estariam dispostos a pagar mais para obter estes benefícios adicionais.

O gráfico 1 abaixo mostra a evolução do faturamento nos últimos anos.

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Gráfico 1

PROJETO BACH

Como parte da nova estratégia, em meados de 2016, sua empresa lançou um novo produto, chamado de projeto Bach.  Este produto foi uma resposta às demandas vindas tanto dos consumidores quanto dos acionistas.

Bach tinha um design inovador, uma fórmula exclusiva e ingredientes especiais. Sucesso instantâneo no mercado, este produto em pouco tempo se tornou um dos carros-chefes do portfólio de sua empresa, sendo um dos itens de maior margem.  O gráfico 2 mostra a evolução deste novo produto em relação aos demais produtos do portfólio da empresa.

Este foi um projeto especial, e não seguiu os passos tradicionais do processo de inovação de sua empresa. A rede de lançamento estava muito apertada e a pressão sobre o lançamento era enorme. Você, na época era o gestor de compras, e desde o primeiro momento sua missão estava clara: velocidade acima de tudo, a um custo competitivo.

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Gráfico 2

Um dos fatores – críticos de sucesso deste projeto estava no ingrediente “D”. O uso desta matéria-prima permitiria a redução significativa do uso de conservantes, e era fundamental para a manutenção da vida útil do produto em 12 meses, sem perder os atributos de qualidade.

   

Você na época selecionou um fornecedor confiável, já antigo de casa, que poderia suprir este ingrediente importante (ingrediente ”D”),  em um tempo de  desenvolvimento e implementação de poucos meses.  

Tecnicamente este fornecedor INGNAT era capaz, filial de uma multinacional suíça de renome. Você já comprava outras matérias-primas deste fornecedor, também especiais, sempre em pequenos volumes, e sem muita importância estratégica.  

Dadas as restrições de prazo do projeto, você não teria tempo de estabelecer um plano de contingência. Apesar da fábrica deste fornecedor estar localizada a 1000 km de distância da sua fábrica, você não se lembrava de nenhum grande problema de Qualidade ou Serviço com a INGNAT. Claro que existe um sistema formal de medição de desempenho dos fornecedores, mas você não tinha muito tempo para olhar estes gráficos da fábrica.

A opção de importação de alguma outra unidade industrial pertencente a este grupo suíço não seria adequada aos tempos do projeto, pois a planta do Brasil era a única preparada para produzir este ingrediente em tão curto prazo.

Outros fornecedores internacionais também foram consultados, mas o tempo médio de desenvolvimento seria de 12 a 18 meses, necessários para atender todos os protocolos de testes exigidos pelo pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Engenharia, e você descartou esta opção.