Desafio Profissional INOXEL

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 3

2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 4

3 RELATÓRIO PROFISSIONAL................................................................. 6

4 IMPACTOS AMBIENTAIS...................................................................... 14

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 20

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 21

 

1 INTRODUÇÃO

Na realização deste trabalho temos como primordial objetivo apresentar a questão acerca de um tema muito discutido atualmente a preservação de recursos naturais, as organizações para alcançarem um sistema de qualidade precisam se reestruturar para se adequarem as normas estabelecidas pelos os órgãos superiores, como estamos vivendo um tempo de rápidas mudanças, quebra de velhos e arraigados paradigmas, formação de novos paradigmas, mudanças culturais, econômicas, tecnológicas, políticas, sociais, todas imbricadas em relações complexas com efeitos que desencadeiam reações das mais diversas. É crescente a constatação da inexorável influência da questão ambiental na sociedade em geral e nas organizações em particular, notadamente no ambiente de negócios em que elas operam. Tal influência tem levado as corporações empresariais a sentirem-se obrigadas a incorporar este ponto na pauta de suas decisões estratégicas, sobretudo no que refere à obrigação de dar respostas efetivas à sociedade, quanto ao seu papel na área da responsabilidade socioambiental. Com todas essas mudanças as empresas estão buscando adequar às normas para alcançarem resultados satisfatórios tanto para elas quanto para a sociedade, isso sem dúvida inclui o meio ambiente.

A INOXEL uma organização que atua no mercado industrial metalúrgica há quase 10 anos que atende a demanda de diversos setores da economia nacional, produtos e equipamentos de porte, sendo que a organização não possui um sistema de gestão de qualidade, preocupada com a segurança na armazenagem e qualidade dos produtos entregues aos seus clientes e para assegurar a qualidade, apresentaremos um estudo voltado para a implantação de ferramentas e práticas de gestão e redução dos impactos ambientais da atividade da organização para a melhoria dos processos e resultados satisfatórios para que se alcance a certificação desejada.

2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Em 1992 deu-se a criação da empresa RER - Caldeiraria por Ronaldo, Eder e Roberto Gonçalves. Em 2001, deu-se a criação da empresa MHI – Estruturas Metálicas por Antonio José Murrer e Fernando Torquato, sendo que em 2005 deu-se a fusão de ambas as empresas e a criação da INOXBEL, tendo sua sede em Jundiaí (São Paulo/SP).

Com o passar do tempo, o grupo INOXEL expandiu suas atividades em vários estados do Brasil e hoje conta com 06 plantas industriais no país. O Grupo conta com uma ampla gama de clientes, dentre eles: Petrobrás, General Motors, Volkswagen, Fiat Auto, Mercedes Benz, Toyota, Ford Motors, e outros.

Os princípios básicos do grupo estão alicerçados na qualidade, no atendimento diferenciado, no aprimoramento constante dos serviços e no relacionamento com: clientes, fornecedores e parceiros.

Desde a fusão, os sócios-diretores se preocuparam em aprimorar competências gerenciais, bem como buscar a melhoria de processos e à otimização dos resultados organizacionais, porém, devido à correria do dia a dia, as boas idéias foram ficando para o segundo plano. Mesmo assim, o grupo cresceu de maneira sustentada em uma gestão familiar, com o apoio técnico de seus sócios-diretores.

A INOXEL é uma caldeiraria industrial que nesses quase 10 anos de atuação no mercado, atende a demanda de diversos setores da economia nacional, produtos e equipamentos de porte, como: chaminés, silos, moegas, ciclones, comportas, filtros manga, tanques estacionários, estruturas metálicas etc. Tem o seu destaque em produtos e serviços, tais como:

- Caldeiraria industrial.

- Estruturas metálicas.

- Vasos de pressão e Tanques estacionários.

- Silos, Chaminés e Ciclones.

- Filtros manga.

- Plataformas e Escadas.

- Tubos, Dutos, Curvas e Bifurcações.

- Grades, Stop-log e Comportas.

- Montagens industriais.

- Produtos e equipamentos sob projeto.

- Lavadores Industriais.

- Lavadores de Gases.

- Equipamentos para empresas automobilísticas.

- Lavadores.

- Túneis.

- Tanques.

Na caldeiraria industrial existem duas modalidades: caldeiraria leve e caldeiraria pesada. Ambas agrupam funções como reformas em geral, manutenção preventiva e corretiva, soldas, desenvolvimento de projetos, serviços de calandragem, dentre outros. Os materiais comumente utilizados nas caldeirarias industriais são: aço inoxidável, aço carbono, alumínio e chapas galvanizadas.

O Grupo não possui nenhum sistema de gestão de qualidade, mas nos últimos tempos os grandes clientes estão sugerindo que a empresa busque certificações (tais como a ISO1) para que continue como fornecedor. Até o momento a INOXEL acreditou que tendo os melhores profissionais do mercado na área seria o suficiente para desenvolver excelentes projetos e manter sua clientela satisfeita, mas a cobrança tem sido constante.

A estrutura organizacional prevalente na INOXEL caracteriza-se por uma organização vertical, com quatro níveis na hierarquia. O conceito enraizado na organização é que o “controle” é a melhor e única ferramenta de gestão que funciona.

A INOXEL se preocupa com a qualidade de vida de seu colaborador, oferecendo alguns benefícios, tais como: Assistência Médica; Vale Transporte; Cesta Básica; Seguro de vida em grupo / Auxílio Funeral; Convênio Farmácia e Convênio Ótico.

Procurando resolver os problemas de gestão e melhoria dos processos a fim de otimização dos resultados, o grupo nos contratou para atuarmos nas áreas de Gestão Empresarial; Gestão da Produtividade e Qualidade e Assessoria Ambiental.

3 RELATÓRIO PROFISSIONAL

O mundo está mudando com uma velocidade incrível. E as organizações também. Os novos tempos exigem novas posturas e novas soluções para problemas que, cada vez mais, envolvem diagnóstico, criatividade e inovação, comprometimento das pessoas envolvidas e, principalmente, competências, liderança, comunicação e motivação. Novos tempos requerem novos parâmetros para que a administração possa enfrentar ambientes de imprevisibilidade e instabilidade exacerbados com a globalização dos negócios. A moderna administração está revolucionando conceitos tradicionais e mandando para o museu muitas práticas consolidadas pelo tempo. Cada vez mais, o sucesso das organizações em um contexto globalizado e intensamente competitivo de negócios como está ocorrendo nos dias de hoje - é conseqüência de uma administração mais moderna, eficiente e eficaz.

Empresas bem-sucedidas formulam claramente a sua missão, têm uma nítida visão do que pretendem ser ou querem ser e chegam aonde querem com incrível agilidade e flexibilidade. É que elas contam com uma nova cultura administrativa que aglutina e aproveita todo esforço sinergético possível dentro de uma abordagem global e integrada. Nessas empresas excelentes, os administradores têm um papel de vanguarda e de abertura de novos horizontes. Em outras palavras, este mundo impõe novas habilidades do administrador e, sobretudo, uma mentalidade aberta, ágil, inovadora e empreendedora. A administração está acompanhando e até mesmo produzindo as novas tendências do mundo atual e, principalmente, preparando os caminhos das organizações para um futuro melhor. Certamente uma das áreas do conhecimento humana mais exposta e afeita à mudança é a administração.

Qual empresário ou profissional não se sente confuso com a rapidez das mudanças do mundo, com a concorrência cada vez mais global e acirrada, as informações se multiplicando numa velocidade assustadora. As ameaças estão por toda parte, mas é possível enxergar uma luz no fim do túnel, se soubermos transformar as ameaças em oportunidades.

Neste século XXI, em que predomina uma visão econômica global, essas oportunidades podem vir de onde menos se espera. A todo o momento as empresas estão sendo observadas por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recentes mostram que o Brasil já é visto como um dos cinco países do mundo que mais deverão receber investimentos diretos a curto e médio prazo.

Com todo este potencial, porém, o otimismo do empresariado vem apresentando uma queda constante. Aproximadamente 48% dos empreendimentos brasileiros acabam encerrando suas atividades nos três primeiros anos de atividade. Quase 97% das falências acontecem principalmente pelo desconhecimento dos números reais da empresa, carga tributária excessiva e falta de entendimento da legislação.

Primeiramente, é preciso educar-se para ser global e acompanhar o cenário mundial; pensar e aprender internacionalmente; agir, competir e liderar localmente. A fórmula da empresa da nova era inclui aprendizagem permanente de todos e preocupação com a qualidade total, humana e tecnológica. É preciso saber dar voz ao cliente cada vez mais exigente, ao pioneirismo humano cada vez mais criativo e à evolução tecnológica cada vez mais veloz. A excelência comportamental gerencial e operacional bem como a conduta ética dos negócios devem ser faces percebíveis da Gestão Empresarial.

Hoje, o poder mudou das mãos da empresa para a mão do cliente. Já não valem mais os sonhos das gordas margens de lucro, pois a tecnologia e os preços dos concorrentes são mais próximos. O real diferencial reside no prestar serviços e no comportamento das pessoas. O lucro só vem da satisfação dos stakeholders – colaborador, cliente, fornecedor, comunidade e investidor – todos entendidos como parceiros de negócio. Sempre é bom ter em mente o velho ditado de que é melhor prevenir do que corrigir problemas. A disciplina orçamentária agrega mais do que a redução de custo; a valorização de pessoas conta mais do que números.

Para determinar critérios, deve-se pensar bem sobre os vários fatores que envolvem o negócio, ou seja, um planejamento bem detalhado é essencial na Gestão Empresarial em ação. Focar o negócio central num nicho que cresce e que a empresa domina agregar mais valor do que o concorrente quer ou pode vender soluções, não apenas produtos. Assumir riscos, mas oferecer treinamento intenso. Assim, a INOXEL estará num processo contínuo de melhoria e inovação.

Como missão administrativa, no entanto, a busca de riqueza financeira provou-se insatisfatória. Na última década, com mais e mais indícios de que o mercado está longe de ser eficiente e com muito da riqueza gerada evaporando, dúvidas básicas sobre a administração ressurgiram. Hoje, o foco é saber como a gestão deveria contribuir para a sociedade, garantir sustentabilidade ambiental e melhorar a vida de indivíduos na base da pirâmide.

As características de uma Gestão Empresarial de sucesso, em qualquer ramo de atividade, incluem saber transformar idéias boas em ações de impacto sobre o resultado, sob pressão o tempo todo. O gestor moderno conhece profundamente o que faz e aprende continuamente o que lhe falta. Nunca desiste; ao contrário, persiste até que as coisas comecem a funcionar adequadamente.

Ele acredita na sua própria capacidade de ousar e resolver. Ao imaginar-se sempre vencedor, enxergam os fracassos como oportunidades de aprendizagem. O gestor de vanguarda tem uma visão de vários cenários alternativos: pior, provável e melhor. Ele não fica parado reclamando ou criticando, mas arregaça as mangas rumo a uma solução: cria equipes, delega, acreditam-nos outros, e, por fim, sabe liderar, direcionando esforços e dirigindo a harmonia da equipe em torno de um objetivo comum.

A informação transformada em conhecimento e o conhecimento transformado em negócio serão os únicos "produtos" daqui para frente. A informação por si própria não vale nada; mas a informação transformada em conhecimento compartilhado vale dinheiro.

A melhor e mais moderna ferramenta seria a implantação de um Modelo de Gestão. Para compreender melhor o que é um Modelo de Gestão vamos entender a origem das palavras utilizadas na expressão, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo já foi utilizado em diversas áreas, porem sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir é organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através de técnicas adequadas. Então podemos dizer que Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização.

Uma boa gestão vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizações, já que a grande maioria delas além de visarem os lucros, busca uma forma, mais eficientes de redução de custos, e caso os objetivos não sejam alcançados os responsáveis pela gestão é que serão cobrados, por isso é fundamental que os gestores consigam manter as informações das diversas áreas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gestão por improvisos.

A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos recursos que forem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

• Ferramentas de Gestão: “PDCA E MEG”

A inclusão do “ciclo PDCA” é de grande auxílio na gestão, e seu relacionamento com a “MEG (Modelo de Excelência de Gestão)”, garante uma importante ajuda para o processo de melhoria continua.

Para isto é necessário uma ferramenta capaz de analisar os dados coletados e através de análises detalhadas evitarem que problemas que aconteceram fossem reincidentes. Por outro lado existem as atitudes de prevenção, que ao contrário das atitudes de correção buscam evitar que um problema volte a acontecer já prevenção busca evitar que ele aconteça uma primeira vez. Todas estas ações estão relacionadas com que está acontecendo ou que vai acontecer na organização, por isso a importância em se manter o controle da gestão e das informações para adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as informações corretas consegue antever o que está para acontecer e assim toma decisões que evitem fatos não esperados.

• CICLO PDCA

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming e, assim como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contínua.Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.

O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.

Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente, confira:

P = Plan (planejamento): Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente.

D = Do (fazer, execução): Aqui é preciso realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação.

C = Check (checagem, verificação): Após planejar e por em prática, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios específicos.

A = Act (ação): Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre à correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta.

• Cuidados na utilização do Ciclo PDCA

Ao programar o Ciclo PDCA é importante que o gestor evite:

 Fazer sem planejar;

 Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;

 Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;

 Fazer e não checar;

 Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;

 Parar após uma “volta” do ciclo.

A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Afinal, como dito no início deste post, o foco principal do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.

• MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO (MEG)

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelência que expressam conceitos atuais que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelência refletem valores reconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referências são o Baldrige National Quality Program, a European Foundation for Quality Management e a International Organization for Standardization.

• Fundamentos da Excelência:

 Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

 Aprendizado organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

 Cultura de inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

 Liderança e constância de propósitos: Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

 Orientação por processos e informações: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

 Visão de futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizarão.

 Geração de valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

 Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

 Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

 Responsabilidade social: Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Esses fundamentos da excelência, quando aplicados, trazem melhorias para os processos e produtos, redução de custos e aumento da produtividade para a organização, tornando-a mais competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da instituição e o reconhecimento público, aumentando o valor do empreendimento. A organização que adota enfoque de excelência adapta-se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter um desempenho de Classe Mundial.

4 IMPACTOS AMBIENTAIS

O primeiro desafio do planejamento para a realização do sistema é o minucioso conhecimento sobre os elementos ligados à ou decorrentes da organização que causam os chamados impactos ambientais. E a estes elementos se dá o nome de “aspectos ambientais”. Segundo a própria Norma ISO 14001, um aspecto ambiental é um elemento das atividades ou dos produtos ou dos serviços de uma organização que pode interagir com o meio ambiente.

Pois bem, esta interação com o meio ambiente, ou impacto ambiental, seja ela positiva ou negativa, é uma conseqüência direta ou indireta do(s) aspecto(s). Deste modo é fácil constatar que a relação entre os aspectos e impactos é de CAUSA e EFEITO. Isto é, os aspectos são as causas dos impactos. Este efeito, ou impacto ambiental, é definido pela ISO 14001 como qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais da organização.

Para que a organização possa planejar o seu SGA, portanto, é imperativo que ela execute um extenso levantamento acerca das causas (aspectos) de suas interferências ambientais (impactos), não só no primeiro ciclo de implantação do sistema, mas também nos ciclos posteriores, em que a melhoria contínua se firma como uma premissa de um sistema efetivamente robusto.

• A Norma ISO 14001 dita:

A organização deve estabelecer programar e manter procedimentos para:

a) Identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, dentro do escopo definido de seu sistema de gestão ambiental, que a organização possa controlar e aqueles que ela possa influenciar, levando em consideração os desenvolvimentos novos ou planejados, as atividades, produtos e serviços novos ou modificados;

b) Determinar os aspectos que tenham ou que possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente (isto é, aspectos ambientais significativos);

A organização deve documentar essas informações e mantê-las atualizadas. A organização deve assegurar que os aspectos ambientais significativos sejam levados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção de seu Sistema de Gestão Ambiental.

Na organização existe um processo de caldeiraria, todos os aspectos devem ser controlados como a “queima de combustíveis fósseis” (impacto: redução dos estoques naturais de recursos não-renováveis), “emissão de CO2″ (impacto: contribuição para o aumento do efeito estufa) e eventualmente “geração de resíduos” (impacto: redução de volume disponível em aterros). Também pode haver a atividade de pintura de componentes metálicos em cabine de pintura, que tem como principal aspecto, dentre outros, o “consumo de tintas e solventes” (impactos: contaminação do ar por compostos orgânicos voláteis, do solo e dos recursos hídricos por resíduos de tinta). Os exemplos mencionados demonstram aspectos diretamente relacionados às atividades da organização durante suas operações que estão no escopo do seu SGA.

Já os aspectos indiretos, ou aqueles em que a organização possa apenas influenciar, mas não controlar, é aquelas reais ou potenciais causas de impactos ambientais especialmente derivadas do escopo do sistema, mas além das fronteiras de controle deste escopo. Exemplos comuns são o “descarte de embalagem do produto pelo consumidor final” (impactos: redução do volume de aterros, contaminação do solo e da água) ou “vazamento de bateria automotiva em função do mau uso” (impactos: contaminação do solo e da água por eletrólitos ácidos). É claro que a organização não tem condições de manter um controle sobre tais aspectos, porque estão fora de seus limites de operação. Contudo, ela tem como influenciar na mitigação dos possíveis impactos decorrentes desses aspectos fora de controle, por meio da prestação de informações aos clientes para o uso de seus produtos de maneira a prevenir a poluição durante o período de uso ou pós-consumo dos produtos. A publicação de informações ambientais em rótulos, em manuais ou na Internet são exemplos de como a organização pode influenciar os clientes no controle destes tipos de aspectos.

Impactos Ambientais Medida adotada Custo/Beneficio

Escoamento de resíduo direto para rios ou mar.

Recuperação dos rios e mares atingidos pela poluição para que garanta a população o

Abastecimento de água não infectada. Entre essas medidas, ressalta-se o tratamento dos esgotos urbanos. Benefícios estratégicos. Ex: melhoria nas relações no trabalho, aumento na produtividade, melhorias da imagem da empresa, melhoria e criatividade para desenvolver novos desafios; maior participação de mercado devido inovação de produtos.

Poluição no Ar.

Realizar avaliações quantitativas e qualitativas periódicas do desempenho ambiental da organização.

Instalação de dispositivos (catalisadores) que retenham os fumos e os gases, podendo estes ser até reutilizados como fontes energéticas. De acordo com o princípio de que "deve pagar quem polui", esta medida tem já caráter obrigatório em vários países industrializados, relativamente a muitas indústrias;

Consumo excessivo de Energia e Água.

Revisar e aperfeiçoar a política do meio ambiente, os objetivos e metas ambientais e ações inovadoras para segurar a melhoria contínua do desempenho ambiental das empresas.

Reciclagem e aproveitamento dos resíduos.

Diminuição da biodiversidade/ Desmatamento Reflorestar as áreas desmatadas;

O Código Florestal brasileiro, em seu artigo 2º, instituiu também a Área de

Preservação Permanente (APP), correspondendo a locais que desempenham funções ecológicas de grande importância, sendo protegidas por lei. Essas são entendidas como frágeis

e de grande valor ambiental, devendo permanecer sem ocupação humana a fim de garantir que exerçam plenamente suas funções naturais.

Outro exemplo de aspectos influenciáveis é derivado das atividades terceirizadas em que a organização também se sustenta. Em muitos casos, a organização não pode controlar os aspectos diretamente, pois as operações estão sob a responsabilidade de terceiros. Mas a organização pode influenciar para que tais prestadores provejam o adequado controle. A “lavagem de EPI sob responsabilidade de terceiros” (impacto: contaminação da água) ilustra um caso comum. Desta forma, mesmo não havendo controle efetivo desse e outros aspectos similares, práticas devem ser adotadas para influenciar terceiros e suas operações no cuidado sobre estas causas de impactos ambientais. Neste caso, a organização pode estabelecer critérios operacionais que, se não forem atendidos (controlados efetivamente pelos fornecedores), multas contratuais ou rescisões poderão ser aplicadas.

“A empresa de prestação de serviços a terceiros a pessoa jurídica de direito privado, de natureza comercial, legalmente constituída, que se destina a realizar determinado e específico serviço a outra empresa fora do âmbito das atividades-fim e normais para que se constitua essa última.” Já a empresa tomadora é conceituada como “a pessoa física ou jurídica de direito público ou privado que celebrar contrato com empresas de prestação de serviços a terceiros, com a finalidade de contratar serviços”..

Segundo Alice Monteiro de Barros, vários são os malefícios da terceirização ilegal, na atividade-fim da empresa, dentre eles: violação ao princípio da isonomia, impossibilidade de acesso pelo trabalhador ao quadro de carreira da empresa usuária do serviço terceirizado, além do esfacelamento da categoria profissional. (BARROS, 2006, p. 428).

A CLT, em seu artigo 581, § 2º dispõe que se entende por atividade-fim a que caracterizar a “unidade do produto, operação ou objetivo final, para cuja obtenção todas as demais atividades convirjam exclusivamente em regime de conexão funcional”. Contudo, a distinção entre atividade-meio e atividade-fim é complicada, justamente pela ausência de definição detalhada do conceito de cada uma.

O procurador do trabalho, Maurício Correia de Melo explica que as atividades meio e fim podem ser comparadas com o corpo humano. Algumas partes do nosso corpo são mais essenciais do que outras. O cérebro, por exemplo, é imprescindível, não é possível “terceirizá-lo”, porém uma pessoa pode perfeitamente sobreviver sem um dedo ou uma parte da mão. Para o procurador, as empresas também possuem atividades que são essenciais, aquelas que definem a empresa e outras atividades que são de apoio, que então podem ser terceirizadas. (MELO, 2010, on line).

Na prática, a verificação da atividade-fim da empresa é feita através da análise do seu contrato social. Se o empregado realiza alguma atividade que contribua para a produção do objeto social da empresa, este não presta serviço terceirizado e poderá ter o vínculo empregatício com o tomador de serviços reconhecido, conforme determinado pela Súmula 331 do TST.

A empresa INOXEL terceirização sua produção nas duas caldeiras existentes: Leve e pesada. Ambas agrupam funções como reformas em geral, manutenção preventiva e corretiva, soldas, desenvolvimentos de projetos, serviços de calandragem. Dentre outros, ampliando e eficiência do seu trabalho e produto.

A terceirização, seja qual for o setor da economia envolvido, é um assunto que suscita muita polêmica e cuidado. Entretanto, em alguns departamentos a terceirização de mão de obra é vista de forma positiva, e agrega diversos benefícios à empresa tomadora de serviços se for bem gerenciada e se o contrato de prestação de serviços tiver cláusulas claras de responsabilidade de parte a parte.

Na INOXEL a necessidade de criar estratégias para prevenção e correção de irregularidades, no que diz respeito à segurança e medicina do trabalho. Atuando no campo, efetuando as possíveis melhorias nas condições e ambiente de trabalho evitando assim que a empresa tenha com o afastamento de seus funcionários e a perda momentânea ou temporária da sua mão-de-obra.

Há estratégias como visualização do ambiente de trabalho e dos equipamentos, verificando se há irregularidades quanto a sua conservação e utilização, podendo ser feita uma entrevista com o colaborador, a fim de saber se este qualificado, para o manuseio que equipamento, se tem sua dúvidas sanadas quanto à utilização da segurança do trabalho.

Pós analise é possível formular relatório com soluções e métodos a serem aplicados para melhoria da empresa e seus setores, a fim de aperfeiçoar, tornando a produção mais eficaz.

A caldeiraria, por exemplo; apresentou seus maiores impactos relacionados ao consumo de recursos naturais, especificados nos usos de água e energia elétrica, e na emissão de gases poluidores.

Para o setor é possível sugerir a utilização alguns equipamentos conforme descrito, para melhorias na questão ambiental.

• Filtros nas torres de chaminé com o intuito de diminuir os gases poluidores.

• Instalação de abafadores melhorando os ruídos.

• Retirada de vazamentos de óleos, evitando a contaminação do solo e águas naturais.

Regulamentação e enquadramento das empresas nas normas de prestação e terceirização de serviços, assegurando que todos estejam em dia com seus contratos sócios e retendo os encargos e impostos conforme normas dos prestadores terceirizados.

A INOXEL utiliza muitos recursos naturais porem existe uma extensa preocupação tanto com o meio ambiente quanto a qualidade de vida para seus colaboradores, pois a maior conservação de recursos naturais é sem dúvida condições em longo prazo para que a organização continue atendendo e gerando empregos, com qualidade e eficiência.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A preocupação com o meio ambiente tem apresentado uma dinâmica diferenciada nas organizações e nas nações nas quais estas se encontram. O mercado não aceita mais o descaso no tratamento dos recursos naturais. Os consumidores estão interessados em produtos limpos. A legislação torna-se mais rígida, imputando sanções aos infratores, obrigando as empresas a encarar com seriedade e responsabilidade a variável ambiental em sua estratégia operacional.

Os grandes problemas que emergem da relação da sociedade com o meio ambiente são densos, complexos e altamente inter-relacionados e, portanto, para serem entendidos e compreendidos nas proximidades de sua totalidade, precisam ser observados numa ótica mais ampla.

Adequar-se às exigências ambientais dos mercados, governos e sociedade, apesar de levar a empresa a despender um montante considerável, traz benefícios financeiros e vantagens competitivas.

A responsabilidade social não é um modismo e sim uma realidade no contexto empresarial, que acarreta alterações gradativas de comportamentos e de valores nas organizações, devendo estar presente nas decisões de seus administradores e balizar seu relacionamento com a sociedade.

Posto isto, verifica-se que a sociedade é que dá permissão para a continuidade da empresa. Os detentores de recursos não querem arriscar indefinidamente seus patrimônios em companhias que se recusem a tomar medidas preventivas na área social e ambiental.

6 REFÊRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• BARROS, Alice Monteiro. Curso de direito do trabalho. 2. Ed. São Paulo: LTR, 2006.

• MELO Maurício Correia de. Entrevista no programa Fórum, da TV Justiça, exibido em 22 de março de 2010. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=6eNf09c-Y9w >. Acesso dia 03/11/ 2014, ás 19 h.

• USP - disponível em:< http://www.usp.br/mudarfuturo/cms/?p=212 > acesso dia 01/11/2014, ás 20h.

• FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de A (orgs.); CAZELA, Moisés M. (orgs.), Tecnologias e Ferramentas de Gestão. Ed especial. Editora Alínea, Campinas-SP, 2013.

• RUMO SUSTENTÁVEL - Disponível em <www.rumosustentavel.com.br > acesso dia 15 de Outubro de 2014, ás 15h35min.

• MUNDO E EDUCAÇÃO - Disponível em

< http://www.mundoeducacao.com/biologia/impactos-ambientais.htm > acesso dia 01/11/2014 ás 22h.