Diagnostico Interno Da Empresa Espetos

10-BALANCED SCORECARD (BSC)

É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

 financeira;

 clientes;

 processos internos;

 aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Reviewcomo uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

10.1-AS QUATRO PESPECTIVAS

10.1.4-Perspectiva financeira

Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação de sua proprietária. A proprietária não deve fundamentar-se, nos dias atuais, em indicadores financeiros para saber se sua organização está tendo um bom desempenho geral ou não. Os indicativos financeiros são consequência de um bom funcionamento interno e agrado de clientes. A medida em que o restaurante melhora a qualidade e o tempo de resposta, elas excluem a necessidade de inspecionar, identificar e reprocessar produtos e serviços fora dos padrões estabelecidos. Idealmente, o restaurante deve especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, na entrega dos seus produtos, prevendo suas margens de lucro e as despesas operacionais.

OBBJETIVO INDICADOR META AÇÃO

PERSPECTIVA FINANCEIRA AUMENTO DE LUCRATIVIDADE, SOBREVIVER, PROSPERAR. FLUXO DE CAIXA, LUCRO OPERACIONAL, AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES. AUMENTAR NOSSAS MARGENS DE LUCRO SEMANAIS EM 10%, EM UM PERÍODO DE 1 ANO, DE ALGUNS ITENS. MELHORAMENTO CONTÍNUO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DOS PRODUTOS OFERECIDOS E SERVIÇOS.

10.1.1-Perspectiva do cliente

A Missão do Restaurante Regina Espeto’s se concentra nos clientes. Assim, o desempenho da empresa sob o ponto de vista do cliente tornou-se prioridade para a proprietária. É preciso traduzir a Missão em indicadores específicos que reflitam os fatores efetivamente importantes para os clientes. O interesse dos clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo. Para os produtos existentes, o prazo de processamento se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do pedido ou serviço ao cliente, que atualmente é de, em média, 20 minutos. A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebidos, conforme a percepção e a mensuração dos clientes. A combinação de desempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da empresa criam valor para os clientes. O restaurante deve procurar as melhores práticas, no oferecimento de seus serviços, no processo de folha de pagamentos mais econômico que sirva de base para melhorar suas metas. A escolha de fornecedores é importante nesse sistema de busca dos melhores custos, por que um bom fornecedor pode agradar o cliente final e conquistar mais, gerando maior margem de lucro para a empresa.

OBJETIVO INDICADOR META AÇÃO

PERSPECTIVA DOS CLIENTES NOVOS PRODUTOS,