Empresas Familiar De Sucesso

HSM Management 64 setembro-outubro 2007

ESTUDO BRASIL

Nossa firma de consultoria, a Prosperare, dedicou-se, em 2006, a traçar amplo

panorama das empresas familiares brasileiras mostrando sua situação atual

e seu desempenho nos últimos cinco anos, a partir de uma amostra de 217

companhias de grande e médio portes, industriais e comerciais, das regiões

Sul e Sudeste, 42% das quais com faturamento anual superior a R$ 100 milhões. Logo

percebemos que empresas de uma mesma geração e com o mesmo tempo de fundação

tinham características muito diferentes. Uma companhia que estava na terceira geração

familiar, por exemplo, crescia rapidamente, enquanto outra evitava queda no faturamento

a duras penas. Uma se encontrava bem preparada para uma transição para a geração

seguinte, enquanto outra se mostrava dividida em conflitos familiares que a impediam

de planejar a troca de bastão adequadamente.

Buscamos entender as diferenças entre elas e, analisando os resultados, descobrimos

que, muito mais que distinções de setor de atividade, trata-se de distintos tipos de empresas,

diferenciados de acordo com o grau de adoção de determinadas práticas de gestão

empresarial, governança e organização da família. Nós as classificamos em cinco tipos:

“estrelas”, “tradicionais organizadas”, “com foco na empresa”, “de profissionalização

incipiente” e “intuitivas”. Essa tipologia será detalhada a seguir, mas vale adiantar que,

num extremo, as estrelas têm maior taxa de crescimento de receita e lucro e, no outro,

as intuitivas crescem menos. A esmagadora maioria das empresas se identificou com a

classificação proposta pela Prosperare.

Agora, ao longo de 2007, estamos na segunda fase de nosso estudo, realizando entrevistas

com os sócios controladores das estrelas para entender sua evolução desde a fundação

e, assim, descobrir o que as tornou tão bem-sucedidas. Todas elas fizeram grandes –e

desconfortáveis– esforços de mudança para adotar as melhores práticas de gestão, governança

e comunicação com a família. E, para empreen-der tais esforços, foram movidas

pela necessidade e pela vontade, ou seja, por sentimentos de dor e amor, dois indicadores

que, embora qualitativos, comprovaram ser inquestionáveis nos depoimentos, do Grupo

Ibope à Karsten, da Zen, fabricante de motores para a indústria automobilística, à João

Fortes Engenharia. A teoria da mudança comportamental se aplica perfeitamente a essas

empresas quando afirma que é preciso haver necessidade e vontade para enfrentar o

desconforto da mudança.

Amor + dor: a fórmula de sucesso da

empresa familiar

Estudo Prosperare revela os cinco tipos de empresa

familiar existentes no Brasil e o que faz uma empresa

evoluir da categoria “intuitiva” para o muito mais

rentável modelo “estrela”, que consegue multiplicar seu

valor de mercado por 8,2 em uma geração

HSM Management 64 setembro-outubro 2007

INDICADORES DO ESTUDO

Neste trabalho, foi analisado, portanto, o preparo das empresas familiares brasileiras

para obter ou manter o sucesso. Para alcançá-lo ou sustentá-lo, a família controladora

precisa preocupar-se com a realização de objetivos tanto financeiros –por exemplo, a

valorização do negócio– quanto não-financeiros –como a manutenção de um relacionamento

saudável entre os vários membros da família. Deixados ao acaso, ou seja, sem ações

formais, a realização desses objetivos pode não ocorrer. Confirmamos que a adoção de

determinadas práticas aumenta as possibilidades de alcançar tais objetivos e fazer com

que o negócio familiar seja bem-sucedido.

Assim, este estudo buscou avaliar o grau de adoção de diversas práticas associadas ao

sucesso da empresa familiar. De maneira geral, as práticas analisadas pela pesquisa foram

agrupadas em três conceitos principais:

1. gestão da empresa;

2. conselho e governança;

3. planejamento, organização e comunicação da família.

Gestão da empresa

Observamos que, em 95% das empresas analisadas, o presidente é membro da família controladora;

a contratação de um executivo externo não-familiar ainda é exceção. Mas isso não

foi considerado um determinante de gestão eficaz. Estudaram-se os seguintes aspectos:

Ter um planejamento estratégico formalizado. Pensar estrategicamente sinaliza, tanto

para a empresa como para a família, o desejo de manter uma organização sólida e bem

posicionada no mercado, o comprometimento dos acionistas e proprietários com a saúde

financeira da companhia e a expectativa de que todos trabalhem focados para atingir

determinados