Ferramentas De Gestão E Seis Sigmas

1. O BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC, método concebido inicialmente por Robert Kaplan e David Norton em artigo para a Harvard Business School no ano de 1992 [KAPLAN, 1992], ajuda as organizações a planejar e entender sua estratégia de forma “balanceada”, não se limitando somente a definição de objetivos e metas estratégicas única e exclusivamente financeiras. Outro ponto importante é que ele possibilita um raciocínio estratégico que leva em consideração questões de curto, médio e longo prazo. Isto é possível por meio de sua concepção, fundamentada em quatro perspectivas: financeira; clientes; interna (ou processos); aprendizado e crescimento (inovação) (Fig. 1), que leva as empresas a pensar no “como” uma estratégia pode ser implementada por meio de uma visão encadeada de causa-efeito entre diferentes objetivos estratégicos em diferentes visões e perspectivas (stakeholders).

O BSC e outro instrumento derivado do trabalho de Kaplan e Norton chamado “Mapa Estratégico” , ficaram então famosos pela capacidade de mensurar a cadeia de criação de valor em empresas de capital intelectual intensivo, tais como: bancos, empresas de tecnologia, saúde, etc, diferente dos atuais controles contábeis e financeiros que atendem primariamente a área industrial onde investimento é medido em grande parte pela compra de ativos tangíveis, isto é, uma máquina a mais representa mais produção e conseqüentemente mais geração de riqueza. Outro ponto fundamental na utilidade do BSC é sua capacidade de ligar o planejamento estratégico à execução estratégica, que é uma das maiores causas do insucesso na consecução dos planos estratégicos das empresas, já apontada em diversas pesquisas realizadas sobre este tema.Todos os temas estratégicos são desdobrados dentro das várias perspectivas em objetivos e fatores críticos de sucesso. Estes por sua vez, desencadeiam uma série de ações e projetos que são medidos e acompanhados por um sistema de medição formado por diversos indicadores estratégicos.

Até o momento, podemos então resumir o planejamento estratégico orientado pelo BSC em dois grandes passos:

1) Entender o cenário interno e externo que afeta a estratégia da organização e então montar uma proposta de valor aos clientes que por fim serão aqueles que gerarão receitas para a empresa (falamos aqui das duas primeiras perspectivas do BSC).

2) Em função do pretendido e planejado, a empresa trabalhará em ações orientadas a melhoria e inovação de seus processos, produtos, pessoas, tecnologia, etc, fazendo com que sua “máquina produtiva” consiga fornecer os resultados ideais aos clientes (falamos aqui das duas últimas perspectivas do BSC).

Trazendo por fim o BSC para o propósito de nosso artigo, podemos conceituá-lo então como um método que desenha e acompanha a estratégia de uma organização por meio de um conjunto balanceado de indicadores estratégicos quantitativos encadeados por uma relação de causa-efeito (criação de valor), ou seja, estamos falando de medição, indicadores, números, fatos e por que não, estatística. E não esqueçamos: estaremos endereçando nossas ações estratégias e energias onde podemos mudar as coisas, ou seja, nos processos e pessoas de uma organização.

O SEIS SIGMA

Nos idos de 1988, Bob Galvin, então presidente da Motorola, enquanto recebia o prêmio nacional da qualidade americano ou Malcolm Baldrige Award, apresentava ao mundo uma novidade que ele chamara de Six Sigma. Naquele tempo e momento, todos achavam que o Sr. Galvin estava apenas dando outro nome a algo já tradicional como o Controle Estatístico de Processos (CEP) ou a Qualidade Total (TQM), mas o que de fato acontecia era uma remodelagem de métodos já conhecidos para algo original, fazendo nascer para o mundo de forma pública a metodologia de melhoria de processos mais famosa da qual se tem notícia, o Six Sigma ou Seis Sigma.

É comum encontrarmos diferentes, embora convergentes, definições sobre o que é Seis Sigma. São alguns exemplos:

Uma estratégia organizacional

Uma metodologia de trabalho ou modelo de gestão

Uma filosofia de vida

Um conjunto de ferramentas estatísticas

Um método de comparação (benchmarking) - 3.4 defeitos por milhão de oportunidades.

A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigma prende-se com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços.

Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu porte. Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza.

Num sentido mais lato, a Seis Sigma poderá ser vista como a adjudicação,