Gestão Estratégica De TI

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1

1.4.1 ESTRATÉGIAS 1

1.4.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 2

1.4.3 INFRA-ESTRUTURA E SEGURANÇA 2

1.5 METODOLOGIA 2

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2

CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 4

2.2 SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA 8

2.3 MACROSISTEMAS DE INFORMAÇÃO 10

2.3.1 SISTEMA ERP 11

2.3.2 ESCOLHENDO UM SISTEMA DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) 16

2.3.3 SISTEMA BI (BUSINESS INTELIGENCE) 20

2.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES 23

2.5 O ADVENTO DO MAIOR SISTEMA DE INFORMAÇÕES DO MUNDO: A INTERNET 25

2.6 INFRA-ESTRUTURA E SEGURANÇA 29

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 44

3.1 GLOSSÁRIO 44

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

A mudança no ambiente dos negócios.

Histórico da Gestão Estratégica da Informação.

Conceitos de Processos.

Reengenharia de Processos.

Metodologia para gestão estratégica da informação e inovação nos processos.

Gestão de Mudança Organizacional.

Estágios de uso estratégico da tecnologia da informação (teoria de Plateaus).

TI e Novos Modelos Organizacionais.

Aplicação Estratégica de ERP e CRM.

1.2 Carga Horária Total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

Entender as organizações através dos fluxos de informação que passam por elas.

1.4 Conteúdo Programático

1.4.1 Estratégias

Informação como diferencial estratégico. Vantagens competitivas. Internet. e-Business. Wireless World. SaaS. Mudanças na área de TI. TI e estratégias das empresas. Poder de barganha de fornecedores e compradores. Web 2.0 – padrões e modelos de negócio para a próxima geração de software

1.4.2 Sistemas Inetgrados de Gestão

Vantagens do uso de sistemas de Informações. Impactos na Estrutura do Trabalho. ERP (Enterprise Resource Planning). CRM (Customer Relationship Management). CRM como estratégia. BI (Business Intelligence). Principais vantagens de um sistema Business Intelligence. B2B (Business-to-Business) - mercados e modelos. B2C (Business to Consumer)- panorama atual.

1.4.3 Infra-Estrutura e Segurança

Registro de domínio. Infra-estrutura de TI para a Web. Valor da informação. Segurança na Internet. Criptografia.

1.5 Metodologia

Aulas expositivas dos aspectos teóricos-conceituais, calcadas em exemplos de aplicabilidade prática e estudos de caso.

1.6 Critérios de Avaliação

 Trabalho em grupo.

 Prova individual.

1.7 Bibliografia Recomendada

APPLETON, Elaine L..How to survive ERP. Datamation, Mar, 1997

BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento, organização e controle da cadeia de suprimento. 5ª ed..Porto Alegre: Bookman, 2006

BRAGA, Luis Paulo. Introdução à mineração de dados. Rio de Janeiro: e-Books, 2004.

DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo : Futura, 1998.

IDC Brasil. IDC Brasil: Setor de manufatura aumenta seus investimentos em TI. Disponível em www.idclatin.com/news.asp?ctr=bra&year=2007&id_release=974 - 40k – Acesso em 31.07.2007

MITNICK, Kevin D..; SIMON, William L. . A arte de enganar. São Paulo: Makron Books/Pearson do Brasil, 2003.

MITNICK, Kevin. A arte de invadir. Rio de Janeiro: Pearson Brasil, 2006.

MORAES, Anderson. Enterprise Resource Planning. Curitiba, 2004. Disponível em pessoal.cefetpr.br/lapeplow/Paginas/ERP0104.pdf. Acesso em 31.07.2007

STAIR, Ralph M.., REYNOLDS, George H.. Principles of Information Systems. 4ª ed.. ITC: Cambridge, 1999.

STEWART, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998

¬¬¬¬TURBAN, Efraim ; McLEAN, E. ; WETHERBE, James C.. Tecnologia da informação para gestão. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

VALLE, André; COLCHER, Raul. Guia de EDI e Comércio Eletrônico. Rio de Janeiro: SIMPRO-BRASIL, 1999.

VALLE., André. Manual anti-hacker. Rio de Janeiro: Ediouro, 2000.

Curriculum Resumido do Professor

Alexandre Amaral é Mestre em Administração de Empresas pelo IBMEC-RJ; Especialista em Sistemas de Informação pelo IBMEC-RJ. A experiência profissional inclui 5 anos como Gerente de Projetos de Sistemas de Informações ; docência em cursos de Administração, Consultoria em projetos de sistemas de informações. Coordenador da Comissão de Auditoria e Normas Contábeis da Abrasca – Associação Brasileira das Companhias Abertas. Conselheiro do INI – Instituto Nacional de Investidores. Representante da ABRASCA no Grupo de Trabalho do SPED – Sistema Público de Escrituração Digital da Receita Federal. Professor dos cursos de MBA da FGV- Fundação Getúlio Vargas.

2. Texto para Estudo

2.1 Sistemas Integrados de Gestão

A informação é hoje o maior patrimônio de uma Organização. O diferencial estratégico consolida-se através de um macrosistema de informações, que integra toda a empresa sob uma visão holística, inter-relacionando organização e informática.

Esse produto único irá gerar a informação qualitativa, necessária tanto à gestão dos negócios, quanto ao controle das operações.

Vantagens Competitivas:

1) Redução de Custos com a conseqüente maximização de resultados através de:

• melhoria e otimização dos processos operacionais (visão estratégica orientada a processos);

• definição e implantação de métodos eficientes de trabalho;

• adequada distribuição e racionalização do trabalho;

• implantação de estrutura organizacional e flexível;

• aumento da produtividade funcional;

• redução de conflitos e aberturas de canais de comunicação participativa;

• otimização do fluxo de informações e de documentos.

2) Adaptação permanente da empresa aos processos de mudanças.

3) Políticas e estrutura organizacional bem definidas.

4) Sistemas computadorizados eficazes.

5) Sistema de informação gerencial para gestão de negócios.

6) Sistema de comunicação eficiente.

7) Macrosistema de informação eficaz (empresa organizada e enxuta)

A aceleração dos avanços científicos e tecnológicos e o ritmo crescente do desenvolvimento econômico têm motivado pessoas, empresas públicas e privadas, organizações não governamentais (ONG) e governos a se preocuparem com o futuro, visando manter-se no mercado excessivamente concorrencial e globalizado, criando e assegurando vantagens competitivas.

Antecipar oportunidades e ameaças, construindo visão prospectiva, é vital em ambientes de mudanças que exigem respostas rápidas, efetividade, criatividade e inovação.

Os sistemas de informação baseados em computador, segundo STAIR (1999) são sistemas que empregam hardware, software, bancos de dados, telecomunicações, procedimentos e pessoas para a coleta, armazenamento, transformação de dado em informação e disseminação.

Cabe ressaltar que o uso de computadores, desde a primeira geração, foi orientado a negócios, e STAIR (1999) observa as seguintes visões como marcos históricos. Por exemplo, no início da década de 50, a automação de rotinas e folhas de pagamento foram as primeiras iniciativas nesta direção.

Ao final da década de 50, o enfoque passa para a necessidade de processamento de transações, de forma a apoiar os negócios; como exemplo, destaca-se o setor financeiro. Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) foram desenvolvidos na década de 60, e visavam atender aos gerentes com relatórios de controle e acompanhamento de desempenho.

Nos anos 70 e 80 cresce a vertente dos sistemas de apoio à decisão, pretendendo cobrir todos os aspectos de um problema específico como suporte aos tomadores de decisão. Um exemplo desse aplicativo é a sua capacidade de, a partir de grandes massas de dados, apontar soluções para ações táticas e estratégicas.

Com a crescente e exigente demanda por parte de gerentes e decisores em face do aumento da turbulência no mercado global, e tendo em vista a complexidade em se tratar múltiplas variáveis e seus impactos, nos anos 80 e 90 o destaque é dado aos sistemas especialistas que, utilizando inteligência artificial, além de apontar soluções, oferece deduções e pareceres. No final dos anos 90, datawarehousing desponta como o sistema capaz de apoiar a tomada de decisões sob todos os aspectos e em níveis hierárquicos diferenciados, por meio de geração de base de dados integrada e orientada a assuntos de interesse da organização como um todo, estabelecendo base de conhecimento que permite diferentes associações e derivações. Como exemplo, tem-se o monitoramento do comportamento de clientes no uso de cartões de crédito que as operadoras praticam sistematicamente.

Paralelamente, evolui também as performances das ferramentas de recuperação de informação, mineração de dados, tratamento automático, chegando ao que hoje vem sendo amplamente divulgado no mercado como ferramentas de BI (Business Inteligence), Cluster Analysis e de IC (Inteligência Competitiva), objetivando rapidez de respostas, ampliação da capacidade analítica e facilidade no entendimento de fatores complexos e suas inter-relações. Da mesma forma que os recursos da Internet, onde os desenvolvimentos de Intranets e Extranets têm colaborado sobremaneira em termos de intercâmbios, colaborações e transações, destacando-se na direção do fortalecimento da sociedade em rede.

Entre as várias visões apresentadas, observa-se uma preocupação no sentido de desenvolver tecnologias e condições que apóiem a gestão estratégica. E é neste contexto que a proposta metodológica de sistema de informação estratégica é esboçada neste trabalho com proposição de convergir as TIC e conteúdos essenciais ao pensar holístico organizacional.

No que tange as competências externas, cabe fortalecer a rede de especialistas que atuam nos temas foco da organização, sejam pesquisadores de universidades ou institutos de pesquisas ou consultores, em nível nacional e internacional, como suporte às análises e interpretações necessárias ao processo de gestão e tomada de decisão.

Por todos os pontos ressaltados, esse conjunto de enfoques-chave pode nortear a construção de diferentes abordagens e apoiar a gestão estratégica.

Finalmente, no que tange aos enfoques-chave da organização são realçados os fatores correlacionados a competências internas, P&D, visão de futuro e monitoramento ambiental, infra-estrutura, orçamento e finanças, liderança e modelo de gestão, competências essenciais e negócios.

O enfoque-chave competências internas trata das questões relacionadas ao indivíduo e à capacitação. Com relação ao aspecto do indivíduo, sua formação, suas habilidades, seu perfil profissional, sua satisfação, seu desempenho, seu histórico funcional, sua função, suas viagens, seus cursos, sua produção científica, seu hobby, seus vencimentos; enfim, todas as informações a ele correlacionadas são tratadas, objetivando visualizar a árvore de conhecimento organizacional, pontos de êxito e lacunas a serem preenchidas. E é neste contexto de valorização das competências que as questões de capacitação são tratadas juntamente com as propostas para o indivíduo, identificando, por exemplo, que perfis são necessários para realização dos objetivos da organização, como preencher lacunas de perfis, que cursos de atualização profissional e de formação continuada precisam ser oferecidos e/ou apoiados, qual melhor mecanismo de acompanhamento e avaliação, que ações podem promover melhor qualidade de vida e de produtividade aos indivíduos e como estabelecer uma forte relação com o compromisso social organizacional. Nesta direção, a vertente da educação a distância e da universidade corporativa podem ser amplamente exploradas como ferramentas, neste enfoque-chave.

Já no que se refere à P&D, são tratados os esforços da organização empreendidos seja direta ou indiretamente, nas suas diferentes áreas ou por meio de parcerias com universidades e institutos de pesquisa. As linhas de P&D, os relatórios de desenvolvimento e progresso, os artigos, os livros, as patentes, os protótipos, as metodologias, os software, as normas; ou seja, toda informação que reflita a produção técnico-científica da organização olhada sinergicamente com os fatores críticos de sucesso e objetivos organizacionais, promove visão global entre competências essenciais, individuais e novos negócios ou campos de atuação.

O enfoque-chave visão de futuro e monitoramento ambiental abrange principalmente as informações de monitoramento de mercado, de clientes, da concorrência e do acervo memória da organização, gerando produtos, tais como mapas de conhecimento, sumários estratégicos, indicadores de resultado e de benchmarking, além de abrir espaço para informação informal, com idéias e criatividade, sugestões e soluções, dicas de eventos, reuniões e contatos. Esse enfoque-chave caracteriza um diferencial desde a cultura até o modelo de gestão, resultando ações mais proativas, colaborativas, flexíveis e inovadoras.

A infra-estrutura olhada em termos de cobrir todos os meios necessários para concretização dos negócios, sejam redes elétricas, de computadores, de telecomunicações, de recursos materiais; enfim, a logística tratada sob a ótica de alinhamento sistemático às estratégias, otimizando recursos, modernizando práticas administrativas, e desburocratizando, constituindo-se, ainda, em enfoque-chave.

O orçamento e finanças, enfoque-chave que torna visível a capacidade de execução da organização, sua saúde, credibilidade, dificuldades e gargalos.

Liderança e modelo de gestão constituem enfoque-chave norteador de ações e de comportamento, desde o nível individual ao corporativo. Aportam informações relevantes sobre as políticas, os fatores críticos de sucesso, as estratégias, os planos de curto, médio e longo prazos, seus resultados e impactos positivos e negativos, a revisão e o realinhamento de estratégias, a visão de futuro, os valores e o modelo de gestão. As competências essenciais aqui representadas pelos processos, métodos e padrões, de domínio da organização, otimizam a realização dos objetivos da mesma e atende às expectativas da clientela com excelência e rapidez. Vem complementar, assim, a gestão dos bens intangíveis e otimizar a flexibilidade e agregação de valor aos negócios finalísticos, caracterizando-se como enfoque-chave essencial à manutenção e criação de vantagens competitivas.

O enfoque-chave negócios representa todos os resultados da organização, sejam produtos, serviços, articulações, certificações, normas, entre outros, que cheguem à sociedade contribuindo com seu desenvolvimento e que tragam retornos financeiros, políticos e sociais, para a organização.

Todos os enfoques-chave apresentados nos ambientes macro, micro e interno permitem, a partir de correlações dos mesmos, entender e ver a organização como um todo, e ainda auxiliam na sedimentação da cultura em rede, de prospecção, de empreendimento e de inovação.

Atualmente, observa-se o quanto tem sido reforçada a necessidade de visão holística da organização como forma de melhor aproveitamento de suas competências, maior responsabilidade social e ambiental. Portanto, a metodologia proposta buscou propiciar por meio de sistema de informação estratégico a construção dessa visão mais global da organização, bem como suas relações com os ambientes macro, micro e interno, visando atender às exigências de flexibilidade, de dinâmica, de trocas e de renovação. Ressalta-se a importância de sistemas de informação estratégica como instrumentos propulsores de interação entre os ambientes impactantes.

Enfoca-se a priorização nas competências essenciais como fator de diferenciação e, portanto, de melhores resultados de posicionamento no mercado, do que a visão tradicional que deposita exclusivamente seus resultados nos produtos e serviços.

Entende-se, neste trabalho, por macro ambiente aquele em que os fatores externos que impactam a organização são de caráter mais horizontal, não específicos à atuação da organização, apesar de serem capazes de provocar mudanças no desenvolvimento da organização como um todo.

São considerados enfoques-chave do macro ambiente os fatores políticos, econômicos, sociais, ambientais, regulatórios, normalizadores e de investimentos. Na conjuntura atual, o exemplo da energia é excelente para representar o quanto um enfoque-chave do macroambiente promove drásticas mudanças nas estratégias, bastando observar na mídia o registro de demissões, variações de preços, mudanças no mercado, mudanças de necessidades e hábitos dos consumidores.

Para a melhor tomada de decisão é preciso uma visão global da organização e o entendimento do que cada estratégia adotada poderá no curto e médio prazos provocar em termos de crescimento sustentável e competitividade. Há que se prevenir contra o efeito onda, que se propaga em escalas cada vez maiores e seus reflexos podem atingir um ou mais enfoques-chave. Alerta-se que na gestão estratégica, a partir de uma visão holística da organização, sejam propostas ações que permitam isolar o problema para tratá-lo adequadamente em face das exigências de bem-estar-social, modernidade, desenvolvimento e segurança da sociedade.

Com relação ao microambiente os enfoques-chave são aqueles fatores externos mais específicos ao campo de atuação da organização; aquelas funções que compõem a cadeia produtiva; ou seja, fornecimento, concorrência, distribuição/comercialização, clientela, parcerias, tecnologias, produtos substitutos, representações de classe e competências.

Com relação às tecnologias, essas vêm impactando cada vez mais todo o tipo de negócio ou campo de atuação em face da obsolescência rápida das mesmas, e a necessidade de renovação do parque tecnológico para acompanhamento e apropriação das inovações. Os avanços em microeletrônica, TIC e áreas correlatas têm contribuído para mudanças cruciais, principalmente, no que se refere à relação empregador/empregado. Atualmente vertentes como as de teletrabalho e/ou demandas de novos perfis profissionais podem ser claramente detectadas. Observa-se uma tendência em perfis multidisciplinares capazes de atuar mais em gestão, acompanhamento, análise, liderança e inovação do que na operação, propriamente dita; fazem parte das novas exigências da sociedade da informação. Tais considerações reforçam o caráter de enfoque-chave das tecnologias.

O tema não se esgota. Discussões e esforços contínuos na direção do desenvolvimento de metodologias de sistemas de informação que subsidiem a gestão estratégica, o monitoramento ambiental e visão de futuro contemplam as exigências da economia baseada em conhecimento.

2.2 Sistemas de Gestão Integrada

O bug do milênio causou uma grande euforia no mercado. A grande euforia foi a adesão ao ERP (Enterprise Resource Planning); a permanência dos sistemas de gestão integrada começou a ser questionada. O Gartner Group foi um dos primeiros a duvidar da vida longa do ERP, com o estudo “ERP is Dead – Long Live ERP II”, que consiste num novo conceito para o ERP; ou seja, o ERP II, que seria uma evolução para novas funcionalidades que incluem negócios, aplicações e estratégias, compreende uma nova realidade, a colaboração entre as empresas.

Para melhor compreensão, o ERP é o sistema integrado para atender a todas as necessidades básicas de uma empresa. O ERP inclui vendas, compras, estoque, faturamento, logística, e outros. As vantagens do ERP são muitas. É totalmente modularizado - você só compra o que vai utilizar. Possui uma interface totalmente WEB, o que permite a redução de custos como hardware e manutenções.

Nos dias de hoje, a gestão de negócios é cada vez mais complexa. O ERP para Linux e Windows é a melhor relação Custo X Benefício. Soluções que podem integrar as duas plataformas permitem aproveitar o melhor de cada uma, com baixo custo, alta segurança e confiabilidade.

O diretor de ERP da Ernest Young, Emil Lewinger, acredita que o ERP sempre vai existir. “O futuro do ERP é uma maturação, abrangendo cada vez mais processos de uma empresa”, diz Lewinger. Ele acrescenta que com a evolução da Internet, mais processos serão interligados com o ERP. “O sistema de fora só funciona se o de dentro também funcionar”, avalia Lewinger.

Segundo o diretor, são muitas as possibilidades de crescimento do ERP. Para começar, ele acredita que entre 20% e 30% das grandes empresas ainda não implementaram o sistema; e muitas implementaram apenas os módulos básicos. “A demanda continua sendo para as grandes e médias empresas, e quem não implementou todos os módulos vai precisar continuar o processo”, compara Lewinger.

Quem implementou todos os módulos e já funciona bem não pode esquecer que existe uma atualização tecnológica para ser feita, o que continua sendo um bom mercado para os fabricantes. O ERP cresce de 15% a 20% ao ano, média que deve ser mantida até 2004.

A Microsiga, que comercializa um sistema de ERP há 17 anos, é ainda mais otimista. “Nós fechamos entre 100 e 130 contratos de ERP por mês”, revela o diretor da Microsiga. O produto participa com cerca de 80% da receita da mesma e acredita que este cenário irá se manter por muitos anos.

A estratégia da Microsiga para continuar fazendo do ERP um bom negócio é o direcionamento do produto para empresas médias grandes, médias e pequenas. “Fornecemos uma solução com ERP e CRM juntos, mesmo que o cliente não use tudo no primeiro momento, ele adquire os dois produtos”. Há empresas que falam que agora é a vez do CRM, mas é um produto para high end; o low end tem que estar funcionando também, acrescenta o diretor de marketing da Microsiga.

A diretoria também acredita que antes de implementar o CRM, as empresas têm que arrumar a casa, e o ERP é que vai fazer isso, pois, o ERP é um produto isolado. A Microsiga oferece um pacote que compreende o CRM, supply chain, fornecedores, recursos humanos e portais, para oferecer a solução completa para as empresas.

Segundo o estudo Brazil IT Investment Trends Manufacturing (IDC Brasil, 2007)

Uma característica marcante da produção industrial no Brasil é o crescimento setorial heterogêneo. A intensidade desta força produtiva se concentra principalmente em cinco setores: máquinas e equipamentos, equipamentos de informática, alimentos, metalurgia básica, e veículos automotores. Juntos, estes setores foram responsáveis pelo crescimento de 60% do total produzido no País em 2006.

No ano passado, esta diversidade de desempenho, já observada em 2005, foi conseqüência da demanda externa, direcionada, em grande parte, por produtos básicos, e a baixa do dólar, que reverteu na valorização do real, o que causou restrição no crescimento das exportações e estimulou a substituição de produtos nacionais por importados.

Ainda, todo o setor, de forma geral, vai aumentar os investimentos em tecnologia neste ano. Através de entrevistas com 240 empresas manufatureiras, de diversos portes e segmentos, a IDC identificou que, dentro do total gasto com TI no País, o setor industrial já ocupa a maior parcela de consumo, 24% de todos os segmentos no Brasil.

O estudo ainda indica a maturidade do uso de ERP no meio industrial, presente em 82% em manufatura de processos e 77% na discreta. Batista explica que há muitos planos de renovação e acréscimo de módulos, mas estes índices podem elevar-se pouco mais do que já estão, uma vez que muitas empresas desenvolvem seus próprios ERP internamente.

Isso também acontece com as ferramentas de BI e CRM, que estão presentes, respectivamente, em 27% e 23% nas empresas de manufatura discreta e 21% e 9% em manufatura de processos.

2.3 Macrosistemas de Informação

Estabilização do ERP integrado à Internet e muita cautela na adoção de um software de BI (Business Intelligence) é a estratégia de relacionamento do setor que trabalha com poucos, mas grandes clientes. A carteira de consumidores das indústrias química, petroquímica e mineração pode ser reduzida, mas nem por isso deixa de ser exigente. Para acompanhar os novos paradigmas do relacionamento fornecedor / consumidor, as integra ao ERP, para extrair informações relevantes para o negócio.

Diferente do varejo, a manufatura possui um olhar mais criterioso em relação às ferramentas de BI do mercado. Para quem ainda não tem estabilidade e integração total, a previsão é comprar uma dessas soluções o mais rapidamente possível, depois de consolidar a plataforma de data warehouse.

Tanto é que companhias como a Alcoa Alumínio, Basf, Rodhia, White Martins, Dupont, entre outras gigantes do setor, já fizeram a lição de casa e se agregaram ao CRM (Customer Relationship Management), a partir do data warehouse.

Mais que tirar proveito dos recursos da natureza, as companhias agora garimpam informações para transformá-las em termômetro do negócio. As corporações do setor utilizam a estratégia de análise estatística sobre os resultados obtidos no sentido de melhorar a performance, principalmente em relação às vendas. A capacidade de oferta dos melhores serviços também será medida por meio da política de relacionamento com o cliente.

A Alcoa Alumínio S/A, no Brasil, fez um aporte de US $ 6 milhões em TI aplicados entre CRM, BI e Internet. Antes disso, a corporação implantou o Oracle 11i.

Há pouco tempo, a usuária da versão 11.5.6i implantou o sistema de Balanced Score Card (BSC) e ferramentas de BI para a área de finanças. “Criamos o data warehouse a partir de dois bancos de dados – um gerencial e outro de processos, onde está o ERP”, explica Aristóteles Machado, gerente de sistemas de informação da Alcoa Latin América.

Desde junho de 2003, a gigante do alumínio avança na inteligência de dados com o sistema de ABC (Activity Based Costing), que deve ser da mesma fornecedora do sistema de gestão. E no final de 2003, entrou em operação o CRM.

2.3.1 Sistema ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) é um termo genérico para o conjunto de atividades executadas por um software multimodular, com o objetivo de auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negócio, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de inventários, interação com fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção.

O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo na gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP ou usa, ou está integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirelacional). A implantação de um sistema ERP pode envolver considerável análise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em informática (equipamentos) e reformulação nos métodos de trabalho.

ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional.

Idealmente, a vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar a entrada de informações uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a ordem, o faturamento e a expedição podem checar o status da ordem de produção e estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem então notificar a produção com uma ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informação vai direto a relatório de vendas para gerenciamento superior.

O sistema opera então com uma base de dados comum, no coração do sistema. O banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Dessa forma, elimina-se a redundância e redigitação de dados, o que assegura a integridade das informações obtidas.

Cada sistema de ERP oferece um conjunto de módulos (aplicativos) para aquisição. Esses são os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negócio dentro da organização (financeiro, engenharia, PCP, administração de materiais, contabilidade, etc.).

Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos básicos para a gestão do negócio e então oferecem módulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são completamente integrados, a fim de propiciar consistência e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto, o sistema ERP requer do usuário o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo aplicativo.

Os vendedores de ERP também oferecem aplicativos especializados em gerir processos diferenciados de atividades específicas. Tais módulos atendem a mercados verticais assim como repartições públicas, planos de saúde, financeiras, etc.. Por exemplo, a empresa SAP oferece um módulo específico para o gerenciamento de planos de saúde e convênios, que apóiam processos orientados ao paciente dentro do hospital. A tendência atual mostra as vendas movendo-se mais ainda para áreas específicas, assim como gerenciamento do chão-de-fábrica, logística e automação de marketing direto.

As empresas em geral, possuem alta expectativa em relação a um sistema ERP. Antecipa-se que o sistema impulsionará o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaçado, que cubra todos os aspectos do negócio, o que é uma percepção distorcida do ERP.

O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de fabricação em balanceamento com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O resultado é uma organização com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta, para a pessoa correta e no momento correto.

Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilização de sistemas incompatíveis, como CAD e sistemas MRP, os quais armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso a tais dados, ou transferência entre sistemas.

Sistemas ERP funcionam com a utilização de uma base de dados comum. Assim, decisões que envolvem análise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade. Além de evitar a conciliação manual das informações obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos.

Um sistema integrado oferece a possibilidade da melhoria de relatórios, fidelidade de dados, consistência e comparação de dados, devido à utilização de um critério único em todas as atividades da empresa.

Impulsionado pelo processo de reengenharia do negócio, a implementação do ERP reduz redundância de atividades na organização. Com departamentos utilizando aplicativos integrados e compartilhando a mesma base de dados, não existe a necessidade de repetição de atividades tais como reentrada de dados de um aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas não integrados, uma informação pode residir em até seis diferentes lugares (Sheridan apud MORAES, 2004)).

O sistema ERP identifica o tempo como uma variável crítica de restrição; é a informação que norteia a tecnologia dos negócios e a tecnologia da informação. A redução do tempo de ciclo é obtida via minimização na obtenção e disseminação das informações.

Decisões ao longo dos processos da empresa também são possíveis graças ao ERP. Isso resulta em economia de tempo, domínio sobre as operações e também a eliminação daquelas supérfluas, as quais o usuário não paga.

Appleton (1997) cita o caso das indústrias PAR na cidade de Moline (Illinois), que em um ano de implementação de ERP conseguiram reduzir o lead time com o cliente de 6 para 2 semanas; as entregas na data da programação aumentaram de 60% para 95%; os níveis de reserva de materiais e inventários caiu em quase 60%; e a tramitação dos documentos de uma ordem de produção no chão de fábrica caiu de semanas para horas.

Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas necessidades não previstas. As operações podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Daí, o tempo para desdobrar e otimizar os processos ser severamente reduzido.

As empresas estão sempre buscando novos nichos de mercado. Um negócio não envolverá necessariamente, sempre o mesmo produto. Internamente teremos novas necessidades de processos; então devemos estar preparados para tanto.

Manter o programa de implantação de acordo com o cronograma é freqüentemente muito difícil. Ninguém afirmaria que este é um processo elementar; mas, independentemente do sistema ou do projeto, existem alguns pontos-chave para o sucesso:

• Total comprometimento da alta direção no projeto - sem comprometimento de recursos (dinheiro, tempo, educação) da administração, o projeto se estenderá por um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visível a todos.

• Intercomunicabilidade com o mundo exterior - deve-se certificar que o desenvolvimento do projeto está prontamente disponível a todos os colaboradores da organização. Envolvendo e mantendo envolvidos os futuros usuários, o consultor não conhece as exceções, o usuário sim.

• Gerenciamento das expectativas - dependendo do grau de evolução da empresa, é até possível que o sistema ERP não tenha performance superior ao sistema em uso. Devemos lembrar que outras vantagens do ERP são a habilidade de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar métodos, não apenas funcionalidade.

• Não condicionar o projeto a uma data específica - deve-se liberar o sistema para uso apenas quando os usuários estiverem aptos. É comum que a implementação absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Além disso, desfazer uma operação inadequada de um usuário pode até ser uma atividade mais complexa do que reter o programa para uso por alguns dias.

• Um bom sistema não conserta dados errados - devemos lembrar que o sistema processa as informações que recebe; não existe mágica. O sistema será tão preciso quanto forem as informações fornecidas. Ninguém pode sonegar informações por julgar que competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem terá acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgirá uma nova mentalidade de trabalho onde o "todo" é a soma de todos.

Um aspecto importante foi o Bug do ano 2.000. Devido a ser um sistema de última geração, a base de dados relacional dos sistemas ERP suporta ano com 4 dígitos, o que não acontece em antigos sistemas ainda remanescentes dos mainframes. Parecia um fato de pouca importância, mas muitas empresas tiveram surpresas desagradáveis com emissão de títulos, faturas, boletos, etc., na virada do século.

Outro detalhe importante foi o surgimento de novas moedas, assim como o Euro. Em um sistema ERP, a simples ação de converter a moeda na base de dados atualizará todo o sistema e documentos derivados. O mesmo pode significar uma atividade com semanas de duração em sistemas não integrados.

Muitos sistemas de ERP já possuem dualidade de moeda como ferramenta inerente ao sistema. Isso pode gerar uma transição confortável e automática em uma situação de mudança de moeda. Quem administra o CPD de uma grande corporação sabe contabilizar as horas ou dias de desespero que poderão ser evitados.

Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em virtude da busca de competitividade e sobrevivência das empresas, o mercado continua sendo muito receptivo ao produto. Acredita-se que o mercado deva atingir uma fase otimista de modo que alguns especialistas de vendas neste segmento buscarão o desenvolvimento de módulos para mercados específicos, além da opção dos módulos gerais.

Grandes empresas usando sistemas ERP se apressam para ter seus produtos web-enabled, beneficiando intranets e compartilhando informações também ao clientes, fornecedores e parceiros.

Vejamos as principais tendências:

Uma recente pesquisa feita nos Estados Unidos pela Advanced Manufacturing Research (AMR) demostra que 86% das empresas pesquisadas querem estender suas aplicações Enterprise Resource Planning (ERP) aos seus consumidores, empregados e fornecedores através da Web. As justificativas mais comuns incluem a redução de custos, integração de seus processos de negócios e o aumento de serviços ao consumidor.

Mas o que realmente significam aplicações Web-enabling e como as empresas podem tirar vantagens da Web em seu dia-a-dia?

Estrutura típica dos sistemas ERP

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura, abaixo, apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos.

Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)

Os módulos citados na figura 1, acima, estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.

Implantação de sistemas ERP

As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em certo grau.

Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos de que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se enquadre da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares, ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.

Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização.

2.3.2 Escolhendo um sistema de CRM (Customer Relationship Management)

Nenhuma ferramenta é campeã em todas as áreas, mas devem atender às exigências básicas e se adaptar a seus negócios. A crescente demanda por tecnologias de CRM está dando às empresas um grupo enorme de ferramentas para otimizar as relações com o cliente. Centenas de fornecedores de software oferecem soluções e serviços para melhorar o desempenho das vendas e das campanhas de marketing, e integrar os vários canais de venda.

Exigências básicas que devem ser atendidas pelo CRM:

• Fornecer uma visão unificada e consistente de cada cliente para cada uma de suas interações;

• Capacitar o cliente a ter uma visão completa da companhia, independentemente da maneira pela qual o cliente contata;

• Deixar a equipe de atendimento realizar tarefas de vendas, serviços e marketing de forma mais eficiente como um grupo, reduzir os custos e aumentar a eficiência.

Infelizmente nenhum produto de CRM é líder em todas as três áreas. Cada um deles tem um ou dois pontos fortes, e todos diferem nas funcionalidades. As atuais ferramentas de CRM não possuem dispositivos de alta qualidade para avaliar a satisfação do cliente, ferramentas de análise de dados e capacidade de integrar os aplicativos existentes.

Principais Benefícios do CRM:

• Integra o cliente à empresa como um participante do processo de desenvolvimento e adaptação de serviços e produtos, facilitando o processo de inovação no desenvolvimento de novos produtos;

• Permite à empresa conquistar o mercado com menos custo, pois possibilita customização; isto é, responder de forma individualizada às necessidades dos clientes e consumidores;

• Mantém um canal permanente de comunicação para criar e sustentar um relacionamento efetivo com seus clientes, fornecedores e o público interno;

• Transforma produto em serviço e serviço em produto, criando um valor superior para o cliente, conquistando e mantendo uma posição competitiva francamente favorável.

O CRM é um conjunto de mudanças (estratégias, processos, organizacionais e tecnologias) a ser realizado na filosofia e forma de atuação das empresas, que fará com que essas passem a gerenciar os seus negócios com base nos comportamentos individuais de seus clientes. Engloba a aquisição e desenvolvimento de conhecimento a respeito de cada cliente e o uso dessa informação através de vários pontos de contato com os mesmos. Visa ao aumento da rentabilidade associada a cada cliente, através da melhoria do processo.

O CRM é uma estratégia de negócios voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais.

A principal filosofia empresarial sempre foi o produto. O foco do CRM é desviar o produto do centro das atenções da empresa para focar o relacionamento com o cliente.

CRM é uma estratégia que possibilita fazer mudanças no relacionamento de uma empresa com o cliente por meio de três aspectos básicos: tecnologia, mudança de processos e cultura da empresa (da direção aos funcionários).

Para entender melhor o CRM, que abre um segmento de mercado para o qual estão convergindo desde desenvolvedores de software até tradicionais gigantes da indústria de hardware, pode-se começar por lembrar do dono do armazém: aquele que marcava as compras em uma caderneta e era dado a atenções, como ligar para o francês avisando que mandaria entregar a encomenda, quando recebesse a mercadoria. Na forma de um despretencioso cadastro de endereços ou de um simplório controle de estoque, essa base de dados significava, para o pequeno empresário, a possibilidade de detectar as necessidades de sua clientela e atendê-la como mandava o figurino.

Trinta anos depois, substituídas as anotações a lápis por databases, dataminds ou data warehouses, a preocupação em conhecer os clientes, identificar seus hábitos e administrar suas preferências, de modo a gerar novos negócios, está no topo da lista de prioridades das grandes corporações.

O universo CRM pode ser dividido em três categorias:

CRM Operacional – aplicativos de clientes que atuam como interfaces, integrando os sistemas de retaguarda (back-office) com as soluções de front-office e escritório móvel, incluindo automação da força de vendas, do marketing empresarial e serviços de suporte a cliente.

CRM Analítico – aplicativos que analisam os dados de cliente gerados pelas ferramentas operacionais com o propósito de gerenciamento de performance de suporte. O CRM analítico está intrinsecamente ligado ao data warehouse.

CRM Colaborativo – serviços colaborativos, com edição personalizada, e-mail, comunidades, conferência e centros de interação e cliente capacitados à WEB, que facilitam a interação entre clientes e negócios, é usado para estabelecer um valor vital com os consumidores, além da transação, ao criar uma relação de parceria.

Implantando o CRM

Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, e que leva inevitavelmente a subutilização dessa técnica, é iniciar a implantação pela seleção da solução e pela compra do hardware como se esta decisão fosse resolver todos os problemas da empresa. Normalmente, a empresa investe somas significativas de recursos; porém não o suficiente e nem onde deveria fazê-lo para promover a mudança cultural e organizacional que é necessária para competir em tempo real. CRM é uma estratégia que possui raízes no marketing de relacionamento e impacta a gestão da empresa, principalmente no que se refere ao relacionamento com os clientes e à infra-estrutura da indústria (fornecedores e outros públicos).

A implantação do CRM está assentada em dois pilares:

• Um processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa;

• O uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços.

Para não tratar o CRM como tecnologia, é recomendado que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro etapas, descritas a seguir:

Definição e planejamento do modelo de relacionamento.

Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor de proposta pela estratégia competitiva da empresa. Nesta etapa é indispensável o envolvimento da alta direção, pois implica uma série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente e diversas outras atividades que precisam ser repensadas para realmente fazer a entrega de valor.

Redesenho dos processos de atendimento ao cliente.

É o levantamento e documentação dos processos do atendimento do cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da empresa. Apesar de ser considerada uma fase demorada e onerosa, a empresa precisa passar por essa etapa, porque 80 % das falhas na implantação do CRM devem-se à falta de planejamento.

Seleção da solução.

A decisão pela solução de CRM passa pela seleção de software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez irá determinar qual é o melhor hardware para compor a solução.

Implantação da tecnologia de CRM

É a aplicação, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia de CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força de vendas, terminais ponto de venda, canais virtuais e muito mais. Essa implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

A reorganização empresarial processa-se em dois pólos:

• Tecnologia da Informação - a informação tem-se tornado um bem de capital, com valor similar à mão-de-obra, matéria-prima e recursos financeiros.

• Marketing - o desafio do marketing é decodificar o modo de pensar, de compreender e lidar com a realidade, oferecendo as informações necessárias para que os executivos possam tomar decisões, com base no conhecimento do ponto de vista do cliente. O marketing deixa de ser uma função e torna-se uma filosofia de como fazer negócios.

A atualização da tecnologia era realizada principalmente para reduzir custos e, seu uso intensivo contribuiu para tornar o relacionamento com o cliente mais eficiente com um custo menor. O desafio hoje é demonstrar como um gerenciamento de clientes transforma o relacionamento, de eficiente para produtivo, melhorando substancialmente o retorno obtido por cliente, tendo a tecnologia da informação como centro da mudança na forma de organização de negócios. O relacionamento baseado na informação colhida antes, durante e após qualquer contato, não somente os dados da venda e cadastro do cliente, gera níveis de lealdade à marca muito maiores, reduzindo o investimento na busca de novos clientes, que é tido como cinco vezes maior do que o esforço de fidelizar e gerar a repetição da compra.

MARKETING E COMPETIÇÃO EM TEMPO REAL

Os clientes, além de exigirem cada vez mais conveniência de compra e serviços de valor agregado, querem ser atendidos em tempo real; ou seja, ter acesso a informações sobre os produtos e as empresas e comprar ( transacionar ) a qualquer hora do dia ou da noite, em qualquer lugar, por qualquer meio, com atendimento e entregas imediatas. Para competir em tempo real, é preciso dotar a empresa de meios que permitam conhecer e relacionar-se de forma mais produtiva com os clientes. Esses meios integrados deram origem ao chamado CRM - Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas - compostas por estratégia, processo, software e hardware. Os softwares de CRM estão sendo cada vez mais adotados, devido à crescente conscientização de que, para manter a competitividade, é fundamental conhecer o cliente profundamente e ter os recursos para atender a sua demanda, entregar valor extra e serviços agregados, antes, durante e após a venda.

2.3.3 Sistema BI (Business Inteligence)

No mercado mais competitivo e globalizado, a utilização estratégica das informações é a melhor maneira de obter vantagem competitiva e maximizar o retorno dos investimentos. Quando as informações não são usadas de maneira correta, compromete-se a agilidade e eficiência da empresa, tornando-a menos competitiva, em desvantagem frente à concorrência ativa.

O Business Intelligence ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo disponibilizar informações de fácil manuseio e claro entendimento na hora certa aos executivos da empresa para que possam tomar decisões confiáveis e mais rapidamente. Ele é um conjunto de ferramentas e aplicativos que possibilita aos gestores organizar, analisar, distribuir e agir sobre informações relevantes ao negócio da empresa.

Business Intelligence (BI) é o nome que se dá a uma vasta categoria de programas aplicativos e tecnologias usados para extrair, armazenar, analisar e transformar grandes volumes de dados, produzindo conhecimento capaz de auxiliar a empresa a tomar as melhores decisões.

No centro do Business Intelligence encontram-se as análises dos principais processos de negócios de uma organização, que pode ir desde o pedido do cliente até seu recebimento por parte do mesmo, passando por funções de planejamento de demanda, sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente, e finalmente ao processo de compra, fabricação, entrega e faturamento. É possível também comparar o desempenho de uma organização de um mercado específico com o melhor desempenho do seu segmento, utilizando-se os principais indicadores financeiros.

Arquitetura de um Sistema de BI

Um sistema típico de BI é composto pelas seguintes partes:

• Módulo de ETL: componente dedicado à extração, carga e transformação de dados. É a parte responsável pela coleta das informações nas mais diversas fontes, desde sistemas ERP até arquivos TXT ou planilhas Excel. Eventualmente, este módulo pode conter algum tipo de Datacleasing.

• Datamart/Data warehouse: local onde ficam concentrados todos os dados extraídos dos sistemas operacionais. A vantagem de ter um repositório de dados à parte é a possibilidade de armazenar informações históricas e agregadas, dando um suporte melhor para as análises posteriores.

• Front-end: é a parte visível ao usuário de um projeto de BI. Pode ser em forma de relatórios padronizados e ad hoc, portal de intranet/internet/extranet, análise OLAP e outras funções, como data mining e projeções de cenários futuros.

Estratégia de Segurança para Sistemas de BI

O ambiente típico de BI está ilustrado na figura 2, adiante. Para poder garantir a segurança dessa estrutura, é necessário, primeiro, garantir a segurança de cada componente individualmente.

Cada um dos diversos componentes necessita de uma estratégia diferente para atender suas necessidades específicas de segurança. Por isso, cada componente deve ser avaliado separadamente.

Como as soluções de BI, em geral, são implementadas utilizando várias tecnologias, diferentes produtos e vários fabricantes, a integração desses componentes pode gerar algum ponto de risco para a segurança dos dados, que não foi coberto pela análise dos requisitos de segurança dos componentes individualmente. Por isso, a segurança para um ambiente de BI deve ter uma visão bastante abrangente.

Figura 2 – Estruturas de um Sistema BI

Os Dados

As informações armazenadas nos data warehouses e data marts são a base da atividade de BI. Esses dados podem conter informações sensíveis, como finanças ou dados de clientes, representando um período da história da empresa. Para garantir a segurança desses dados, é importante definir quem tem acesso a essa informação, e qual é a extensão e o tipo desse acesso.

Outra preocupação que deve existir está na distribuição dessas informações através de empresa, e principalmente fora dela. Para onde vão os resultados das pesquisas realizadas pelos usuários? Existe a possibilidade desses dados estarem sendo transmitidos para fora da empresa? Freqüentemente esses dados fogem do controle da estrutura de segurança de TI.

O processo de aquisição de dados (ETL)

As ferramentas de ETL são responsáveis por extrair os dados dos diferentes sistemas legados, transformá-los de forma a unificar a sua representação, e carregá-los em uma área de armazenamento, o data warehouse. Antes de chegar ao data warehouse de destino, esses dados precisam ser manipulados por essas ferramentas e freqüentemente armazenados em áreas intermediárias, chamadas de data stage. Esse processo apresenta diversos riscos de segurança:

• Controle de acesso às ferramentas de extração dos dados;

• Controle de acesso aos dados armazenados durante o processo de transformação;

• Controle de acesso aos mecanismos de transformação.

As ferramentas de Query/Reporting e aplicações de BI dos usuários finais

As ferramentas de BI para geração de relatórios analíticos são os principais mecanismos através dos quais os usuários têm acesso aos dados armazenados no data warehouse. O principal problema de segurança relacionado a essas ferramentas está ligado ao controle de acesso às ferramentas para pesquisa e relatório e os métodos de autenticação utilizados para identificar univocamente os usuários nessas aplicações.

Outro aspecto relevante está ligado às implementações onde os dados de BI podem ser acessados por parceiros e clientes. Nesse caso, é importante avaliar o risco a que se está sujeito, uma vez que esses usuários podem estar compartilhando essas informações dentro de suas empresas, ou pior, com entidades externas, que no limite podem ser competidores.

Os sistemas de Business Intelligence (BI) proporcionam às empresas uma ferramenta com uma enorme capacidade de análise dos processos de negócios, apresentando uma visão dinâmica desses processos, permitindo, desta forma, que os administradores tenham mais segurança na tomada de decisões estratégicas.

As informações geradas pelos sistemas de BI tornaram-se um ativo valorizado para as empresas e seus controladores. Por isso, devem ser tratados com especial atenção pela Política de Segurança Corporativa e de TI, pois, caso caiam em mão de concorrentes e/ou hackers, podem causar prejuízos inestimáveis para as empresas.

As empresas tendem a se preocupar primeiramente com a segurança dos sistemas de missão-crítica, que são fundamentais para o funcionamento do negócio, e onde qualquer falha pode ser desastrosa.

Porém, a segurança dos sistemas de BI não deve ser negligenciada, porque devido à natureza distribuída dos processos de BI, informações financeiras, e sobre clientes e produtos, podem estar sendo acessadas por funcionários que, em geral, não percebem o valor dessa informação, podendo, por isso, ser assediados por pessoas inescrupulosas, com interesse nesses dados.

Política de Segurança de Informações

Um último aspecto de fundamental importância está ligado à política corporativa de segurança de informação. Essas políticas raramente endereçam a estrutura de BI e das informações disponibilizadas através desse sistema. É fundamental verificar se as particularidades do sistema de BI estão contempladas por essa política. Do contrário, áreas significativas de risco podem surgir.

Por fim, a facilidade com a qual os sistemas de BI permitem coletar e correlacionar informações, disponibilizando-as em um formato muito mais completo e analítico, pode gerar algum tipo de violação a regulamentações governamentais.

2.4 Outras Considerações

A manutenção de vantagens competitivas principalmente por empresas, mas também por nações e blocos econômicos, requer um estreitamento entre estratégias, necessidades e demandas evolutivas dos mercados, além de operações em rede.

Diversos autores defendem a tese de que o surgimento da economia da informação caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional baseada na convergência e na interação entre as tecnologias de informação e comunicação (TIC), os modelos de gestão e as articulações crescentes de redes de pessoas e empresas. O requisito de adequação às mudanças ambientais e às capacidades internas são dois pressupostos da área de Inteligência Competitiva.

A inteligência competitiva, embora tenha adquirido novos aportes, métodos e contribuições, vem proporcionando debates e evoluções nas áreas de Sistemas de Informações, de Planejamento Estratégico e da Informática.

Pode-se resumir que inteligência competitiva refere-se ao conjunto de atividades de monitoramento e de análise de dados do ambiente com o objetivo de fornecimento de informações úteis ao processo decisório e de planejamento estratégico empresarial. O sistema de inteligência compreende seis etapas, quais sejam, planejamento, coleta, tratamento, análise, disseminação e feedback. A etapa de planejamento, fundamental ao sucesso do sistema, compreende a identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) e questões estratégicas (QE); identificação de necessidades de informação (o que vai ser coletado e para que); identificação de grupo de especialistas para validação dos FCS, QE e necessidades de informação, entrevista e/ou painel com este grupo de especialistas; e elaboração da estratégia de análise.

A segunda etapa, denominada de coleta, consiste em identificar e mapear as fontes de informação formal e informal; analisar e escolher as melhores fontes segundo critérios de acessibilidade, multidisciplinaridade, custo, qualidade do conteúdo, cobertura e abrangência; identificar a terminologia das áreas a serem pesquisadas; estabelecer as estratégias de busca de forma a explorar ao máximo os recursos das tecnologias de recuperação de informação; e levantar os dados organizando-os em uma base de conhecimento.

Após a coleta, o tratamento desse conteúdo exige a padronização de itens de dados, a harmonização de conceitos, a aplicação de software e de aplicativos baseados em bibliometria ou inteligência artificial e a geração de mapas de conhecimento para subsidiar a fase seguinte- a análise. Neste momento, tem-se a fase crucial do sistema, onde interpretações, insights e propostas de ações são geradas e validadas com apoio da rede de especialistas, constituindo produto de informação de valor agregado, chamado inteligência, para apoio à tomada de decisão e geração de novos conhecimentos.

Cabe salientar que nesta fase de análise tem-se o momento de contato com o conhecimento tácito e know how dos analistas, criando um ambiente de inovação e de empreendedorismo.

Na fase de disseminação, buscando atender às demandas colocadas no planejamento e considerando os vetores norteadores da Era do Conhecimento - velocidade, tecnologias e gestão - é importante que a informação certa, na hora certa e na mão dos decisores seja entendida como fator de sucesso do próprio SIC. Cabe salientar que a forma de apresentação do produto inteligência deve estar baseada tanto no caráter do seu conteúdo (tático e/ou estratégico) como no perfil de quem vai receber o produto. Tais critérios são essenciais para credibilidade no SIC, viabilização de ações e feedback, fortalecendo o caráter de comprometimento e parceria entre decisores e responsáveis pelo SIC.

Não se pode deixar de tratar resumidamente a questão da gestão do conhecimento e o capital intelectual, pois são vertentes complementares às visões já apresentadas neste trabalho.

Segundo STEWART (1998), de acordo com a lógica econômica da Era da Informação, as idéias, o conhecimento, o processamento da informação e outros fatores intangíveis, como os capitais humano, estrutural e do cliente possibilitam criar riqueza , de forma mais rápida e mais barata que os ativos financeiros e físicos comumente empregados.

A gestão do conhecimento (Knowledge management – KM) pode ser entendida como uma disciplina emergente, tendo por objetivo sistematizar e facilitar o manuseio daqueles conhecimentos essenciais para o desempenho da organização.

Há duas linhas principais de pensamento em KM: a oriunda das técnicas de modelagem de dados que advoga que existe conhecimento explícito e implícito (tácito) e que ferramentas e tecnologias podem manusear tais conhecimentos; e uma segunda linha de pensamento que se origina da ciência da administração, considera que o esforço de capturar conhecimento implícito de pessoas, grupos e organizações pode ser frustrado pelo número de variáveis que pode compor um problema, sendo muitas delas impossíveis de medir de forma objetiva. Essa linha propõe que sejam criados núcleos de conhecimento, que dêem origem, em um processo evolutivo, a repositórios ou bases de conhecimento. Ou seja, novas variáveis são constantemente investigadas, a fim de expandir o entendimento dos problemas e questões estratégicas, formando um ciclo constante de debate, aprendizado e descoberta aplicado aos fatores críticos de sucesso, bem como suas causas e conseqüências.

Os ativos intangíveis são percebidos por meio do conhecimento contido em patentes, tecnologias, arranjos organizacionais como processos e práticas operacionais e administrativas, relacionamentos com clientes, fornecedores e concorrentes, experiências, know how individual e coletivo, que oferecem espaço de aprendizagem organizacional.

A visão de KM privilegia estruturas flexíveis e dinâmicas, que promova a contribuição por parte dos interessados, mas sem perder de vista o estabelecimento de metas práticas e realistas, salientando informações estratégicas. Autores ressaltam que o êxito da gestão