MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Gerenciamento de Projetos não pode ser considerado uma prática nova. O homem utiliza conhecimentos de gerenciamento de projetos desde o princípio da civilização. As grandes obras faraônicas, as caravelas e viagens de exploração, o Empire States, a 1ª viagem à Lua, usinas hidrelétricas, pontes, portos e outros feitos do homem certamente foram organizados e conduzidos através de algum tipo de gerenciamento. No entanto, sabe-se que na época destes projetos, principalmente os mais antigos, não existiam metodologias devidamente formalizadas e adaptadas para o uso geral.

O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificada e que inclui tanto elementos da ciência como da arte. Elementos da ciência porque utiliza cálculos matemáticos, tabelas, gráficos, e outras ferramentas técnicas. Mas o GP é também influenciado por fatores políticos, organizacionais e humanos. A arte está nas habilidades de comunicação, negociação, criatividade e imaginação necessárias para gerir o projeto adequadamente dentro destes fatores e ambientes (Knudson; Bitz, 1991).

No entanto, o fato mais interessante é que o Gerenciamento de Projetos não traz nenhuma "novidade" científica, mas sim um rearranjo estruturado e lógico dos processos e técnicas já existentes, no intuito de atender com maior eficácia eventos únicos, complexos e dinâmicos (Vargas, 2000).

Segundo Kerzner (2002), da década de 50, quando as técnicas de gestão de projetos passaram a ser formalmente estudadas, consolidadas e estruturadas, até a década de 90, a gestão de projetos não passava de mais uma teoria, julgada por muitos como incipiente e arriscada, uma vez que não havia experiência na sua aplicação e a mesma era entendida como uma ameaça à estrutura organizacional existente. Em meados da década de 90, devido às recessões econômicas em vários países e ao fenômeno da “globalização” da economia, esta mentalidade começou a mudar. A necessidade de se criar produtos de qualidade, em prazos e preços cada vez menores, aliada à necessidade de se adquirir a confiança e a satisfação dos clientes fez com que as empresas procurassem tipos de gerenciamento que proporcionassem algum nível de excelência nestes quesitos.

Estamos num processo de busca de amadurecimento e evolução em GP. Sabemos da demanda que os projetos tanto necessitam, no entanto, ainda estamos engatinhando nesta área no sentido de organização e adaptação dos padrões as práticas percebidas nas rotinas dos projetos. Para muitos CEO’s, diretores, administradores, engenheiros e técnicos que estão ativos no meio há um conhecimento agregado, mas não compreendido e menos ainda organizado. Há uma expectativa grande sobre a atuação do gerente do projeto e o mesmo será cobrado intensamente sobre os resultados do projeto. Se não houver uma integração, cultura e maturidade da organização e suas áreas funcionais suportando processos e negociações do projeto haverá uma dificuldade enorme do gestor em integrar áreas, analisar resultados do projeto e garantir um bom desempenho através de processos padronizados e orientados para o sucesso dos mesmos. O que por vezes pode ocorrer é de o projeto obter sucesso que costumo dizer, através da sorte, pois não se demonstram claramente ou justificam-se os fatores de sucesso do empreendimento. Não há registros de lições ou coleta de dados para suportar novos projetos entre outras ações gerenciais que serviriam de modelo para outros negócios e consequente amadurecimento e evolução da organização.

Os conhecimentos de Gerenciamento de Projetos estão contidos em diferentes modelos atualmente existentes: dentre eles o mais conhecido é o do PMI (Project Management Institute). O PMI reconhece a existência