O processo de gestão do negócio familiar

SUMÁRIO 1

1. INTRODUÇÃO 2

1.1 O assunto e sua importância 2

2. PROBLEMÁTICA 4

3. JUSTIFICATIVA 5

4. OBJETIVOS 6

4.1 Objetivo geral 6

4.2 Objetivos específicos: 6

5.2 Empreendedorismo 8

5.2.1 O Empreendedor 9

5.3 Conceito de pequena empresa 10

5.4 Situação da micro e pequena empresa no Brasil 10

5.5 Empresa familiar 11

5.5.1 Histórico 11

5.5.2 Vantagens da Empresa Familiar 14

5.6 Profissionalização e Estrutura Organizacional 16

5.6.1 Estrutura linear ou militar 21

5.6.2 Estrutura funcional 21

5.6.3 Estrutura staff and line 22

5.6.4 Estruturas comissionadas ou colegiadas 23

5.7 Estruturas Inovativas 23

5.8 Processo diretivo na empresa familiar 26

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28

1. INTRODUÇÃO

1.1 O assunto e sua importância

O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% dessas são empresas familiares (SEBRAE, 2008), sejam elas grandes, médias ou pequenas. De acordo com o SEBRAE, 99% das empresas brasileiras são de pequeno porte, e essas são responsáveis por 60% das pessoas empregadas no Brasil e ainda respondem por 20% do PIB nacional (SEBRAE, 2008

De acordo com o cadastro nacional de empresas:

Em 2004, surgiram 716.604 novas empresas, o que representou um aumento de 1.537.450 pessoas ocupadas e foram extintas 529.587, correspondente a uma redução de 991.387 pessoas ocupadas, resultando em um saldo líquido positivo de 187.017 empresas e 546.063 pessoas ocupadas na comparação com o ano anterior. (IBGE, 2008).

As empresas de origem familiar possuem um papel fundamental no desenvolvimento social, econômico e financeiro do País por se destacarem como grandes geradoras de emprego e renda. Manter o crescimento e desenvolvimento em uma empresa familiar é definitivamente um desafio. Considerando que boa parte dos empreendimentos que surgem a cada dia não chega a dois anos de sobrevivência e que são na sua maioria de empresas familiares pode-se comprovar essa realidade.

A controvérsia surge na delimitação do que se considera como uma empresa familiar. Para Donnelley (1987), “empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família”.

Dyler citado em Martins (1999), define como empresa familiar “toda a organização na qual as decisões relacionadas com a sua posse ou gestão são influenciadas pela sua relação com uma família ou famílias.”

Já para Giglioti (2004, p. 07) empresas familiares são empresas de iniciativa privada, cujo capital pertence aos membros de uma determinada família.

No entanto Martins; Menezes; Bernhoeft (1999), citado em Borges (2008) caracterizam empresa familiar com base na relação entre propriedade e controle, definindo-a como aquela em que um ou mais membros de uma família exercem parcial ou total controle administrativo.

Albi (1994), em uma definição mais genérica, considera a empresa familiar como uma organização cuja função é a criação de riquezas através da produção de bens e/ou serviços, sob a direção, responsabilidade e controle do empresário que a criou, assumindo a administração da mesma, em seu nome ou em representação de um consenso familiar.

Vidigal (1997) constatou que a expectativa de vida de empresas sistemas de gestão profissionalizada é de quarenta anos, enquanto as organizações de origem familiar são de apenas 25 anos. Em contrapartida, o autor destaca o sucesso de três ou quatro grupos familiares brasileiros com receita elevada, como o Grupo Votorantim, o Itaú S.A., a Odebrech, a Camargo Correa, Gerdau e Inepar. Essas são empresas que podem ser usadas como exemplo de que o controle familiar em uma empresa não impede uma gestão profissional nem a concepção de estratégias e alianças que possibilitem o investimento em tecnologia e capital necessários à continuidade e à prosperidade do empreendimento.

Segundo John L. Ward (2003), o principal obstáculo no crescimento de uma empresa familiar é a falta de um sistema conceitual que se ocupe em planejar o futuro da organização. A realidade é que quando o empresário rejeita o planejamento por quaisquer motivos, ele não o faz por uma reação negativa ao processo de gestão profissional, mas sim porque está acostumado a um procedimento mais intuitivo e impulsivo para a tomada de decisões. Lamentavelmente, à medida que o negócio cresce, esse procedimento limita sua capacidade de se preparar para os desafios do mercado.

Segundo Ussman (1994), as empresas familiares têm particularidades que geram problemas característicos que surgem da relação de interdependência entre a família e a empresa, ou seja, da relação entre propriedade e direção tornando a tomada de decisões mais complexa e conflituosa. De acordo com Albi,

“Em uma empresa familiar é muito comum uma sobreposição, total ou parcial, entre o papel do proprietário e do gestor e diretor da empresa, sem se esquecer que a propriedade do capital está limitada, e que a participação na empresa, como proprietário, se limite ao círculo familiar”. (Albi, 1994 p. 18).

As empresas fundadas e administradas por famílias constituem uma forma de gestão peculiar, cujo "caráter especial" tem conseqüências positivas e negativas no desenvolvimento do negócio. Para Lodi, (1993, p. 17) “o empresário é o produto de uma dedicada combinação de personalidade e ambiente”.

Para Hofer e Charan (1984), a evolução da gestão empresarial para a gestão profissional numa organização, ocorre não só a partir das práticas de gestão, mas também nos níveis de valores culturais e sociais existentes nessas empresas. O crescimento do negócio,