Reinvenção Da Roda

Seu modelo de negócios vem passando, com sucesso, pelas mais duras provas, apoiado por uma

cultura organizacional que valoriza a agilidade e a informalidade. Entretanto, seu modelo de liderança começa a emitir sinais de alerta. Graças ao crescimento explosivo, a empresa preencheu muitos cargos de liderança com técnicos e, como se sabe, excelentes engenheiros frequentemente se transformam em péssimos líderes.

Para fazer frente ao problema, no início de 2009, o Google criou o Projeto Oxigênio. Objetivo: desenvolver líderes melhores. Para atingi-lo, um time de projeto usou a gigantesca capacidade informática da empresa para analisar avaliações de desempenho, pesquisas de feedback e nomeações para prêmios de liderança. Afinal, para quem tem martelo, tudo é prego, e o martelo do Google é um enorme algoritmo matemático.

No fim de 2009, a montanha de dados pariu os “oito hábitos dos gerentes Google altamente efetivos”. Adam Bryant, do diário nova-iorquino, listou admirado três das oito diretrizes: “Tenha uma visão clara e uma estratégia para a sua equipe”, “seja produtivo e oriente-se para atingir resultados” e “ajude seus liderados em seu desenvolvimento de carreira”. O resultado parece ter espantado tanto os executivos do Google quanto este escriba. É preciso fazer tanta análise para chegar a preceitos tão evidentes?

Certamente, não. No entanto, deve-se reconhecer uma constatação relevante que permeia a lista de óbvios ululantes: os resultados colocaram em xeque uma premissa (e valor cultural) da empresa, segundo a qual para ser um gerente é preciso ser um especialista técnico tão bom ou até melhor do que qualquer técnico da equipe. O trabalho mostrou que mais importante do que isso é estar acessível aos liderados e ajudá-los a resolver os seus problemas. Ou seja, constatou-se que o foco dos líderes do Google deve migrar da tecnologia para as pessoas.

Ainda que para os seus executivos a experiência pareça nova, o que aconteceu no Google segue o mesmo roteiro do ocorrido em centenas de outras organizações: empresas industriais e de tecnologia costumam nutrir, em seus primeiros anos de atividade, uma cultura que valoriza, acima de tudo, a expertise técnica. Os heróis da empresa são os engenheiros, capazes de criar novos produtos e resolver problemas complexos. Com o crescimento, surgem outras necessidades: olhar estrategicamente para o futuro, aprimorar os sistemas de controle gerencial e cuidar mais de perto da gestão de pessoas. Chega a hora de fazer com que os antigos heróis dividam a ribalta com os novos heróis, detentores de outros predicados.

Contudo, fica a questão: por que uma organização supostamente inteligente e astuta como o Google precisa reinventar a roda, mobilizando talentos e recursos para descobrir coisas tão evidentes? Por que empresas competentes e bem-sucedidas reinventam a roda com tanta frequência, ignorando o enorme estoque de conhecimento existente sobre estratégia, marketing, controle financeiro e gestão de pessoas?

A primeira razão tem um fundo de sabedoria. Cada empresa é um sistema sociotécnico (perdoem o jargão!) único. O que é bom para a IBM não é necessariamente bom para a Microsoft ou para o Google. A reinvenção da roda revela a empresa para si mesma e evita que copie soluções prontas e inadequadas de outras empresas.