Teoria Contigencial

Teoria Contingencial

Pesquisas de Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequências para as organizações

Análise Ambiental

Em algumas situações, as empresas determinam cuidadosamente a estratégia a ser adotada e elaboram seus modelos de planejamento, traçando objetivos pretendidos e o modo para atingilos. Frequentemente, as coisas não saem exatamente como o planejado e, vez por outra, os resultados são desastrosos para as organizações. Os motivos são diversos, embora entre eles, esteja quase sempre presente a falta de uma observação apurada do que acontece além dos limites da organização.

Os gestores, muitas vezes, não percebem que o contexto em que seus planos foram traçados já não existe e foi substituído por outro. Ou que a avaliação feita desse contexto foi insatisfatória e, portanto, prejudicial nas tomadas de decisão.

Em 1965, Emery e Trist perceberam diferentes tipos de ambiente organizacional. Os autores descreveram quatro tipos ideais de ambientes ou texturas causais que são aproximações do que se encontra no cotidiano das organizações, lembrando que as variações de cada caso podem ser grandes. Os autores reconhecem que os três primeiros tipos já haviam sido amplamente descritos, em diferentes termos e diversas disciplinas. O quarto tipo, contudo, foi identificado por eles.

Os quatro tipos de textura causal formam um conjunto que, a cada passo, tem aumentado seu grau de complexidade.

O primeiro tipo é denominado ambiente Plácido Aleatório, em que objetivos e obstáculos são relativamente fixos e distribuídos aleatoriamente. Corresponde ao que os economistas chamam de ‘concorrência perfeita’. Nesse ambiente, não se faz distinção entre tática e estratégia e a melhor alternativa de ação é determinada por tentativa e erro, considerada apenas uma classe particular variações ambientais locais.

O segundo tipo, um pouco mais complicado, é o ambiente Plácido Agregado, que mantém a característica de estabilidade (placidez) embora os objetivos e obstáculos estejam concentrados. Esse tipo tem correspondência à ‘competição imperfeita’ dos economistas. Nesse caso, ocorre uma distinção entre estratégia e tática e a sobrevivência da organização está intimamente ligada ao seu conhecimento e compreensão do ambiente. Valoriza-se a ‘localização ótima’, o que requer concentração de recursos, subordinação ao plano principal e o desenvolvimento de uma competência distintiva. Organizações inseridas nesse contexto costumam crescer em tamanho e tornarem-se hierárquicas com controle centralizado.

O terceiro tipo, o ambiente Reativo Conturbado, compara-se ao oligopólio dos economistas. Seria como o tipo anterior composto de diversas empresas do mesmo porte. Cada organização deve levar em consideração qual o conhecimento dos concorrentes e prever qual a reação de cada um deles no caso de uma ação estratégica. Nessa classificação distinguem-se os níveis tático, operacional e estratégico. A flexibilidade necessária requer uma certa descentralização e o objetivo organizacional passa a ser definido em termos tanto de localização quanto de capacidade ou poder de se mover até um certo grau, de acordo com a vontade. Há casos em que a estabilidade pode depender fundamentalmente de acordos entre concorrentes.

Por fim, o mais complexo dos ambientes recebeu o nome de Turbulento. Assim como o Reativo Conturbado, é dinâmico, com a diferença de que suas propriedades dinâmicas são resultantes tanto das interações entre as organizações componentes quanto do próprio campo. Esse ambiente tem elevado nível de incerteza, de rápida mudança e torna difícil realizar previsões.

Uma difícil questão, segundo Emery e Trist (1965), é como uma organização inserida no ambiente Turbulento pode adquirir estabilidade. Nesse tipo de ambiente, uma organização, mesmo que de porte significativo, não pode esperar que consiga se adaptar única e exclusivamente por suas ações diretas.

Uma alternativa encontrada para a sobrevivência e melhor desempenho