Caso Buenafuente

1. Descrição e Estruturação do CasoObservou-se, em meados da década de 80, duas principais mudançasnos clientes da Barilla: (1) Eles tem percebido que não há mais espaço emsuas lojas ou galpões para estocar grandes quantidades de produtos; e (2)Há uma tendência à política de inserção contínua de novos produtos, queaumenta a competitividade e gera uma alta expectativa de qualidade e tempode entrega. Com essas mudanças, exigia-se dos produtores a manutençãode um alto nível de flexibilidade para atender às mais abruptas variações dedemanda, com base apenas nos pedidos dos distribuidores.Demanda variava muito para Barrila –efeito chicote: emalguns momentos ocorria excesso de estoque e em outros, falta deestoque.Motivos: (1). Havia uma cultura de promoção, colocadeterminados produtos a promoção por 4 ou 5 semanas. (# dedesconto, que está vinculado a quantidade comprada). –issoincentivava grandes lotes de pedido (fluxo empurrado) e assim odistribuidor desses produtos promocionais eram estocados e odistribuidor deixava de comprar os mesmos por um tempo.(2). A barrila media sua demanda pelo distribuidor e não peloque estava acontecendo no Varejo (consumidor final). –Sell TroughDeve olhar o sell out ( o que o distribuidor vende)O departamento de logística da Barilla, na tentativa de reduzir oimpacto dessa variação da demanda para seus sistemas de produção edistribuição, optou por inovar seu método de funcionamento. A ideia éabordada como Just-In-Time Distribution (JITD), e refere-se à troca dalogística tradicional, em que a produção baseia-se nos pedidos realizadospelos distribuidores, pela logística inspirada no conceito de produção ―Just-In-Time‖, em que a própria organização logística da Barilla determinaria a exataquantidade a ser distribuída para o ponto de venda. Acreditava-se que, comisso, haveria adequação mais efetiva às necessidades consumidor final e aosistema de produção e distribuição da empresa, reduzindo os custos semcomprometer o nível de serviço.

Advertisement O funcionamento do novo sistema contaria com a retirada dosprocessos de planejamento interno das distribuidoras –que, de acordo comeles não estavam fazendo um bom trabalho –e com a coleta emonitoramento de informações atualizadas referentes ao níveis de demandados produtos das próprias distribuidoras. Sendo responsável por determinar as quantidades e tempos de entrega, a Barilla garantiria a melhora dasoperações para ela mesma e para os clientes com a redução dos custos dedistribuição, de níveis de estoque e de custos de produção. Apesar das aparentes vantagens, a primeira tentativa de implantaçãodo novo método com o diretor de logística que desenvolveu a ideia, BrandoVitali, não foi bem recebida. Duas principais barreiras foram detectadas noprocesso: (1) a insatisfação dos clientes com a perda de autoridade naordenação dos pedidos e (2) a resistência interna do pessoal de marketing evendas com a inviabilidade e perigo do conceito, além da preocupação dadiminuição de suas reponsabilidades.Em meio a esse processo, houve uma troca de diretorias. O novodiretor, Giorgio Maggiali, acreditava fortemente no que Vitali defendia: ―I thinkJITD should be considered a selling tool, rather than a threat to sales. We’reoffering the customer an additional service at no extra cost. The program willimprove Barilla’s visibility with the trade and make distributors moredependent on us—it should improve the relationships between Barilla and thedistributors rather than harm them. And what’s more, the informationregarding the supply at the distributors’ warehouses would provide us withobjectivedata that would permit us to improve our own planning procedures‖.Desafiou-se, portanto, a encontrar caminhos que possibilitassem odesenvolvimento e a implementação da ideia. Os direcionamentos sugeridospara a resolução do caso encontram-se nas respostas às perguntasapresentadas no material, discorridas no tópico abaixo.2. Respostas às Perguntas Apresentadas no MaterialPerhaps it was time to discard the idea as simply unworkable. If not, how might he increase the chances that the idea would be accepted? A resistência à implementação da ideia não pode ser fator de basepara o descarte do projeto. As inovações em sistemas nem sempre são bemvistas no momento de apresentação. Antes de assumi-lo como impraticável edescarta-lo completamente, é preciso fazer algumas análises que ajudem aquantificar as vantagens potenciais da implementação do sistema e, assim,determinar até que ponto o investimento necessário para fazer acontecer éválido. Considerando o esboço exposto, determina-se a sugestão de alguns

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passos a serem tomados com o objetivo de evitar o descarte imediato doprojeto:(1) Quantificação das vantagens que o novo sistema ofereceria, casoaceito pela maioria dos distribuidores. É importante fazer previsões realistase demonstrar seus impactos tanto para a própria empresa, quanto para seusclientes. As medidas seriam referências métricas, tanto para a apresentaçãoda ideia aos distribuidores, quanto para o desenvolvimento estratégico de suaimplementação.(2) Estudos de viabilidade operacional, considerando a integraçãoentre os sistemas da Barilla e de seus distribuidores. Para tal, torna-senecessário o conhecimento do investimento necessário para oaprimoramento dos sistemas de monitoramento e previsão de demanda daBarilla, e dos sistemas de informações dos seus distribuidores. A viabilidadesó se dá se, com um investimento abaixo das vantagens potenciais, aempresa seja capaz de aprimorar seus sistemas a ponto de fornecer previsões mais assertivas do que as que os distribuidores tem feitoatualmente. Além disso, é necessário que os distribuidores sejam capazesde, eficaz e eficientemente, fornecer os dados de venda e estoque deprodutos Barilla.(3) Com as vantagens e as viabilidades comprovadas, é necessáriodeterminar maneiras de aumentar o nível de aceitação do projeto perante osdistribuidores e a equipe de marketing e vendas. Com os parâmetrosanteriores bem desenvolvidos, tem-se uma boa base para a disseminação daideia, a partir da apresentação das vantagens e viabilidades consolidadas. Asmedidas a serem tomadas para tal, tanto referentes ao processo deapresentação da ideia, quanto ao processo de implementação da ideia,devem considerar as vantagens lucrativas do projeto e possuir investimentos,obviamente, abaixo dessas margens.O desenvolvimento dos tópicos anteriores facilita as repostas àspróximas perguntas, que abordam algumas vertentes do que foi sugerido.Is this type of program feasible in our environment?Essa questão pode ser respondida com base nos três passossugeridos. O tipo de programa é factível se o desenvolvimento de todos for bem sucedido. Ou seja, se houver indícios