Estrategia - Michael Porter

II. Estratégia – Michael Porter

As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às

alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais

(benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de

possuir competências centrais (core competences) para se manterem à

frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da

estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações

dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as

empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais.

Logo, as vantagens competitivas são temporárias.

Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que

levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As

barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis

se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas

procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o

que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma

mudança de paradigma competitivo.

A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a

eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e

velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão:

qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing;

parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua

aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas,

muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em

vantagens sustentáveis. Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta,

as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

Eficiência operacional não é estratégia

A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao

desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer

empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa

ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de

proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais

baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos.

A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de praticas que permitem a uma empresa utilizar, da melhor fvorma, os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrario, posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.

O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos

de um implica ter mais de outro) — entre defeitos e custos, por exemplo —

Verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma

melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade

superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as

empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional

durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para

isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem

facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias

produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes.

As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na

Proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos

Consultores.

O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a

convergência competitiva — é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem

benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais

fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais

genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as

técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os

fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa

série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém

ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente

destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se

limitar a concorrência.

A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência

pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas

com fraca visão estratégica, as empresas não