Resumo do Livro o Empreendedor Viável

Resumo do Livro o Empreendedor Viável

Capitulo 1: Startups, Cultura e Mentoria

São diversas s definições atribuídas as companhias startups. O senso comum as enxerga por de modo simplista, como herdeiras das antigas empresas “pontocom” e, a maioria dos casos, não deixa de ter razão. Entretanto, a definição de startup está mais relacionada ao modelo de negócio e, como verificaremos ao longo do livro, à cultura de uma companhia ou organização.

Sob outra ótica, startups são vistas como uma nova geração de empreendedorismo da pequena e microempresa com potencial de escala, onde a mesma tem diversas definições mostradas ao longo da leitura, mas depois de muitas reflexões sobre o assunto os autores do livro chegaram a uma definição conceitual que definiria nossa startup:

“ Startup é um empreendimento resultante de um modelo de negócios inovador, escalável e flexível o suficiente para sofrer alterações durante o processo de desenvolvimento, lançamento e maturação do negócio, com grande investimento de capital humano e intelectual, equilibrando custos e resultados financeiros de modo a permitir o sucesso dos empreendedores. ”

As startups que deram certo hoje passaram por uma cansativa rotina, de pivots, que estão dividas em 6 estágios:

1-Descoberta: Confirmação de uma ideia realmente soluciona um problema relevante.

2-Validação: Verificação do interesse do público por essa solução.

3-Refinamento: Aprimoramento do modelo e das práticas de customer acquisiton.

4-Escala: Reprodução e multiplicação do modelo aprimorado.

5-Sustentabilidade: Manutenção do público da fase de escala e novos aprimoramentos.

6-Renovação: Descoberta de novos modelos e soluções.

A cultura acompanhará toda a evolução da empresa, e o empreendedor deve ter consciência de que estará sendo incessantemente observando como fundador e exemplo para a empresa. Cada nova contratação, feature, serviço, irá reforçar ou deteriorar o valor dessa cultura, o que não se aplica apenas a startups e pequenas empresas, mas a qualquer grupo econômico.

Companhias com forte cultura são mais hábeis em administrar e gerenciar as mudanças que inevitavelmente ocorrerão, ou que já estejam ocorrendo. Basta observar o legado que o empreendedor /fundador Steve Jobs deixou na apple.

A respeito dos investidores, startups que oferecem um potencial de cultura marcante e que geram engajamento tendem a receber somas mais consideráveis em rodadas de captação de recursos e pitches. Uma grande cultura minimiza os riscos inerentes os riscos inerentes à própria construção da startup e tal cultura é reflexo direto de uma série de fatores: backgroud dos fundadores e equipe inicial da startup, atributos de marca, lastro, plano de markenting e aquisição de clientes e presença na comunidade.

Na definição clássica, que pode ser encontrada em qualquer dicionário, um mentor é aquele que “aconselha, ensina ou guia”. Embora no contexto de empreendedorismo e startups essa figura passe a ter um caráter um pouco mais complexo, seu papel não foge em muito de tal definição.

Quando falamos em mentor, automaticamente nossos cérebros remetem à imagem do executivo mais velho e experiente, que no auge ou final de sua carreira pode conceder conselhos valiosos para que possamos construir nossos próprios carreiras uma espécie de apadrinhamento.

Porém, o conceito de mentor mudou muito nas últimas décadas com destaque para os últimos dez anos. Ainda que o atual estágio do empreendedorismo e o fenômeno das startup tenham modificado e aberto um pouco o perfil do “mentor ideal”, alguns mitos ainda prevalecem.

É bem verdade que a culpa não é apenas dos empreendedores. As organizações, de modo geral, tomam hoje a “mentoria” como a mera prática do aconselhamento. Scott Gerber, fundador do Young Entreprenear Coucil, possui uma interessante visão sobre essa má interpretação.

“Quando se trata de desempenhar o papel de mentor para a próxima geração de proprietários de negócios e fundadores de startups, líderes de organizações empreendedoras têm caído em enorme armadilha. Simplificamos um complexo termo- “mentoria” em um genérico sinônimo de oferecer aconselhamento à revelia”.

Gerber afirma que, se realmente queremos formar empreendedores e fornecer bases para o avanço de um forte empreendedorismo local e regional, devemos derrubar tal concepção, gerando mudanças em cinco frentes: Conectando aqueles que sabem aqueles que fazem; pensando globalmente; mas desenvolvendo mentores regionais; reconhecendo o valor das relações PEER-TO-PEER; personalizando pares, medindo resultados e elevando o acesso; começando desde cedo

Capitulo 2: Do Modelo ao Famigerado Plano de Negócios

Muito se fala hoje em dia em modelo de negócio. Exércitos de jovens empreendedores esboçam novos e revolucionários modelos de novas empresas, produtos, serviços e soluções, em busca de sócios, parceiros ou investidores para tirar suas ideias do lugar e transformá-las na próxima grande startup.

Entretanto, embora, para efeitos de concorrência em premiações de startup, concursos, pitches e eventos com investidores, o modelo e algum protótipo do produto e serviço pareçam ser suficientes, a carência de um plano ou estratégia transforma potenciais bons negócios em fiascos e cases atrapalhados de gestão e administração, uma vez que modelos são colocados em operação.

Um empreendedor viável é precavido e, como todo empresário que age desse modo, possui um mínimo planejamento em relação a seus próximos passos, assim como está minimamente preparado para reagir a falhas, imperfeições e mesmo mudanças completas de cenário durante a aplicação e desenvolvimento do modelo de negócio proposto.

As etapas de criação e desenvolvimento de modelos de negócio e empresas nascentes hoje são claras, mais empreendedores ainda esperam por seus badges – querem juntar apenas o maior número possível de medalhas, as quais acreditam ser a razão de se botar em prática um modelo idealizado.

Enquanto tivermos uma cultura na qual o empreendedorismo é apenas a opção mais “rápida” em contraposição a um emprego em uma multinacional, não caminharemos com tanta rapidez quanto sugere o script. Ressaltamos mais uma vez nosso conceito MVE você está realmente preparado para se tornar um empreendedor viável? Ou melhor, depois