A GESTÃO DE MARKETING E DE PROJETOS

Analise crítica

ALUNO: DANIEL THIAGO FREIRE DA SILVA
DISCIPLINA: GESTÃO DE MARKETING E DE PROJETOS.

INTRODUÇÃO

A presente análise crítica abordará o artigo científico “Escritório de Gerenciamento de Projetos: U Estudo de Caso.” e fará uma relação com o que foi ministrado na Unidade II do Caderno de Estudos da disciplina Gestão de Marketing e de Projetos, da Faculdade Integrada AVM, Wpós.

DESCRIÇÃO DO ASSUNTO

KERZNER (2002) define a gestão de projetos como sendo o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito. Segundo INSMORE (2003) apud CARVALHO & HINÇA (2005), o escritório de projetos apresenta como objetivo principal orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo que as organizações desenvolvam seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possível.
Nos últimos anos, as empresas veem no Gerenciamento de Projetos uma forma de agregar valor aos seus negócios, além de gerar impacto direto na lucratividade da empresa, porém os EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos – ainda enfrentam muita resistência por parte dos demais setores das empresas, além de, muitas vezes, contar com pouco envolvimento da alta administração.

ANÁLISE CRÍTICA DO ARTIGO “ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.
O artigo estudado faz uma análise acerca da implementação de EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos em uma empresa líder mundial no mercado de telecomunicação e que está passando por uma fase de transição.
Kerzner(2002) afirma que “o mundo está finalmente reconhecendo a importância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa”. É importante salientar, então, que o artigo estudado afirma que os resultados da empresa (receita) está fortemente relacionado com os resultados dos projetos da organização. Sendo assim, pode-se afirmar que essa estreita relação ‘resultados da empresa’ x ‘resultados dos projetos’ foi de forte influência sobre a decisão de implantar o Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP.
Após leitura do referido artigo, pode-se afirmar que os altos e baixos na implementação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na empresa em questão, estão estritamente ligados ao baixo envolvimento, em certos momentos, da alta administração nas fases iniciais do processos, visto que a alta administração deveria estar efetivamente comprometida e disponibilizando, inclusive, os recursos necessários para que essa implementação fosse realizada da maneira como havia sido planejada. Podemos citar, também, a resistência das pessoas com relação às mudanças organizacionais necessárias, como um fator negativo à implementação do EGP. Talvez essa resistência venha da crença de que o EGP se transformaria em um departamento burocrático, acumulador e distribuidor de papel, como exemplifica o caderno de estudos da disciplina Gestão de Projetos.
A estrutura organizacional da empresa estudada, caracterizada por ser departamental em linha, também foi um fator negativo no processo de efetivação do Escritório de Gerenciamento de Projetos, visto que o EGP estava localizado três níveis hierárquicos abaixo da presidência. Acredito que se o EGP estivesse hierarquicamente em nível mais elevado, havendo assim maior abertura do executivo do EGP com a alta administração, isso refletiria, então, num maior poder de decisão por parte daquele gerente, o que certamente daria mais visibilidade ao EGP, pois, seguramente, aumentaria o poder de decisão do executivo do Escritório. Segundo (Koontz & O’Donnel, 1980) apud (TORREÃO, 2005), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos envolvidos. Porém o executivo do EGP, como já foi dito, tinha um grau de autoridade baixo, não podendo, inclusive, modificar o andamento dos projetos, sendo esse fato reflexo da estrutura organizacional estruturada em departamentos, tendo, o executivo, como área de atuação apenas o grupo de pessoas que fazia parte do Escritório.
De acordo com Bridges & Crawford (2000), a implementação do EGP deve ser progressiva, operando de forma mais simples e focada, para assim, mostrar resultados de forma rápida. Dessa afirmação pode-se concluir que a implementação do EGP na empresa estuda foi feita de forma precipitada, já que o artigo afirma que houve uma “busca por iniciativas de curto prazo e uma rápida implementação.” Acredito, ainda, que o envolvimento da alta administração nessa fase inicial tem papel de grande importância para, inclusive, ganhar a confiança dos demais colaboradores, dando maior credibilidade ao executivo e ao próprio Escritório.
Segundo Rad & Raghavam (2000), quanto mais complexo o modelo adotado, maior será a lista de atribuições do EGP, porém, como constatado pelo autor do artigo, as atribuições e funções do EGP da empresa estudada não são compatíveis com o grau de autoridade que o Escritório possui, caracterizando-se, assim, como fator problemático.
A falta de autoridade e poder de decisão por parte do executivo do Escritório, o pouco acesso deste gerente à alta administração devido ao posicionamento hierárquico do EGP e a forte resistência dos demais colaboradores às mudanças necessárias, foram, certamente, fatores decisivos para que o EGP não lograsse êxito total em seus objetivos iniciais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após leitura do artigo em questão e comparação com o que foi abordado na Unidade II do caderno de estudos da disciplina de Gestão de Marketing e de Projetos, além da leitura de outras fontes bibliográficas, podemos observar que a implementação do EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos passa por fases, e que o sucesso dessa implementação está estritamente ligado com o grau de envolvimento da alta administração da empresa e com alocação dos recursos necessários para que o Escritório alcance os objetivos iniciais, como afirma, inclusive as fontes bibliográficas consultadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, H.; HINÇA, A. Escritório de projetos como ferramenta de gestão do conhecimento. Disponível em: . Acesso em: 29 jan. 2014.

PRADO, D. S. Gerenciamento de programas e projetos nas organizações. INDG Tecnologia e Serviços S.A., 2004.

TORREÃO, P. G. B. C. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de Projetos. Dissertação (Pós-Graduação em Ciência da Computação) – Universidade Federal de Pernambuco, Recife – PE. 2005.
ROUILLER, A. C. Gerenciamento de Projetos de Software para Empresas de Pequeno Porte. Tese de Doutorado – Recife. UFPE 2001.

...