A Gestão de Pessoas e Liderança

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Harvard Case Study DRW Technologies

Gestão de Pessoas e Liderança – Gestão Comercial T11

Aluna: Shayene Campanhol

Questão 1

A DRW optou por mudar seu estilo de gestão de suprimentos das fábricas, que antes era descentralizado e contratar um Vice-Presidente Corporativo de Suprimentos, para coordenar e fazer a gestão de todas as fábricas.

Acredito ser uma boa estratégia, já que uma gestão geral de suprimentos para 21 fábricas, pode trazer uma grande economia através da compra centralizada, porém essa decisão foi mal comunicada. Uma mudança tão significativa na gestão de pessoas deveria ser comunicada pessoalmente aos executivos e gerentes das fábricas. Ed Claiborne deveria ser apresentado pessoalmente à sua equipe.

Apesar disso não ter ocorrido, ao implantar um novo método para aprovação de contratos, ele poderia ter ouvido sua assistente Debby e visitado as fábricas, para conhecer sua equipe e dar pessoalmente as novas instruções e até mesmo tranquilizar os gerentes de suprimentos das fábricas, já que uma gestão geral pode implicar em demissões dos mesmos.

Desde o comunicado de sua contratação até a implementação de um novo método de trabalho, método esse que não foi discutido com os colaboradores, tudo foi muito frio, feito apenas via e-mails, o que provavelmente ocasionou um descontentamento geral das equipes, já que apesar de o terem respondido, nenhum contrato chegou nas semanas seguintes. Então, seu comunicado e o método estabelecido por ele foram ineficazes , assim como sua gestão será se ele não se aproximar de todos.

Questão 2

Ed tomou uma decisão sozinho e comunicou sua equipe sobre o novo procedimento para aprovação dos contratos.

Um gestor líder reuniria sua equipe, os 21 gestores de suprimentos das fábricas e quaisquer outros colaboradores envolvidos no processo de compras, para discutir quais métodos poderiam ser implantados para redução de custos, já que ele sabe que ninguém melhor que as pessoas ligadas aos processos para identificar as melhores oportunidades de economia.

Ele poderia apresentar a sua ideia inicial para saber a opinião da equipe, e juntos, definir qual método deve ser implantado e como implantar, qual o melhor tipo de comunicação a ser utilizada, como engajar a todos para que o novo método dê certo.

Dessa forma ele seria um líder participativo, interessado na opinião de seus colaboradores, que se sentirão parte daquele projeto e trabalharão duro para que tudo saia como planejado.

Questão 3

Como a DRW possui uma organização descentralizada onde cada fábrica tem sua autonomia, como Vice-Presidente trabalhando na sede corporativa, adotaria os seguintes métodos de avaliação:

• Autoavaliação – via questionário com perguntas fechadas, para os gestores;
• Avaliação de mão dupla – via questionário com perguntas abertas, para que os gestores me avaliem como vice-presidente e vice versa. A avaliação de mão dupla também seria aplicada nas fábricas, pelos gestores em seus colaboradores e vice versa.
• Entrevista – via contratação de profissional especializado em gestão de pessoas, para desenvolver e aplicar a avaliação nos gestores de cada fábrica. Como são 21 fábricas independentes espalhadas pelo país, a avaliação realizada por uma pessoa de fora é importante.

Com esses três métodos de avaliação é possível reunir bastante informação de qualidade sobre cada colaborador para tomada de decisões mesmo não trabalhando presencialmente com cada um deles.

Questão 4

Após escolher pelas técnicas de avaliação acima, escolheria os métodos abaixo para dar início ao trabalho:

• Comunicar pessoalmente gestores e demais colaboradores sobre a nova política adotada pela empresa, informando que o objetivo principal dessas avaliações é observar os pontos fortes de cada um, para novos desafios dentro da empresa, definir quais treinamentos/cursos são importantes para um melhor desenvolvimento na função e avaliar o que pode ser melhorado.
• Definir indicadores objetivos, de forma a validar o processo para que seja o mais coerente possível com os dados levantados e garantir que as questões das avaliações possam trazer as informações de acordo com as necessidades da empresa.
• Garantir uma avaliação contínua que será realizada anualmente, para que possamos checar se os treinamentos/cursos que foram aprovados observando as avaliações anteriores, estão dando resultados como esperado.
• Após o encerramento das avaliações, cada líder/gestor deve se reunir com seus colaboradores individualmente e, de preferência, presencialmente para dar feedback sobre o desempenho: pontos fortes, pontos a melhorar, sugestões de treinamentos/cursos para desenvolver melhor a função.

Questão 5

Para implementar a gestão do conhecimento facilitando a troca de informações entre as unidades, todas precisam fornecer seu organograma, relacionando inclusive as principais atividades de cada colaborador. À partir desse organograma, definir quais conhecimentos já existem dentro das vinte e uma unidades.

Definir quais pessoas possuem conhecimentos importantes a serem repassados, e, à partir de vídeo aulas que seriam transmitidas via portal online, transferir essa bagagem para os demais colaboradores. As vídeo aulas podem ser de acordo com setor de cada um, sendo disponibilizadas para todas as pessoas da equipe. Deve-se existir um controle e também uma avaliação final, para garantir que as aulas foram produtivas. Pode ser emitido um Certificado para todos que concluírem e garantirem a nota exigida na avaliação.