A Hora Da Verdade

INTRODUÇÃO

Jan Carlzon inventou uma parte importante do futuro. Ele nos deu um modelo de administração para a Nova Era, colocando de cabeça para baixo a tradicional pirâmide de autoridade e mostrando aos gerentes como servir e liderar ao mesmo tempo. Ele nos lembra que a única coisa que realmente importa é o que acontece na hora da verdade

Lançado originalmente nos anos 1980, A hora da verdade é um clássico da administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos.

Ele apresenta o relato da extraordinária experiência de Jan Carlzon – então presidente executivo da companhia de aviação escandinava SAS –, que criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança.

O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.

Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apresenta em detalhes sua ousada abordagem – depois copiada por inúmeras empresas – para prosperar numa economia voltada para os clientes: como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente.

Este livro é uma valiosa contribuição para empresas de todos os setores que estejam abertas a mudanças. Acima de tudo, oferece uma filosofia inovadora – a experiência viva de quem resolveu mudar as regras do jogo e conquistou um lugar de destaque no mundo da administração.

Este trabalho relata a análise administrativa das empresas, seu cenário ambiental empresarial, bem como as ações gerenciais através de estudo e análise dos casos relatados no livro.

DESENVOLVIMENTO

1 ANÁLISE ADMINISTRATIVA DA VINGRESOR

1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Subsidiária sa Scadinavian Airlaines System que organiza e vende pacotes de turismo.

1.2 CONTEXTO GERAL – CENÁRIO AMBIENTAL

As principais funções de uma operadora de turismo são fazer contratos para vôos e hotéis e estabelecer uma seção de serviços para organizar excursões e atividades no local de viagem. Então todas essas peças são reunidas num “pacote” para serem compradas pelo cliente.

1.3 PROBLEMAS GERADOS / ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS / AÇÕES GERENCIAIS

A crise do petróleo de 1973/1974 elevava tanto o preço do dos transportes que afastara os passageiros dos pacotes de viagem. Era tarefa do autor torna a empresa mais lucrativa.

O lucro do operador é, em grande parte, uma questão de custo: quanto mais dinheiro for investido durante os vários estágios de montagem do pacote, menor é a margem de lucro e maiores as chances de perder dinheiro. Quanto menor for investido, menor é o risco.

1.4 REVIRAVOLTAS OCORRIDAS/RESULTADOS ALCANÇADOS

Como alternativa preferiram expremer os custos. Naquela época a empresa tinha cerca de 210.000 clentes , 40.000 dos quais haviam comprado excursões a preços especiais, que não eram lucrativas. Decidiu-se reduzir os custos a um nível tão baixo que consguiriam lucro mesmo se caísse para 170.000 clientes.

Não contetou-se somente em cortar os custos. Também reestruturou a organização, tornando-a mais flexível e capaz de lidar com mais clientes, caso o mercado voltasse ao que era. E o mercado realmente se recuperou! Por causa da flexibilidade, a empresa absorveu sem dificuldade a nova demanda de clientes e saíram da crise com lucro.

2 ANÁLISE ADMINISTRATIVA DA LINJEFLYG

2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Empresa aéra da Suécia, filiada à SAS.

2.2 CONTEXTO GERAL – CENÁRIO AMBIENTAL

Operava linha doméstica que serviam a executivos que queriam voar para Estocolmo pela manhã e de volta para casa à noite. Considerações políticas suecas mantinham as tarifas virtualmente idênticas para todos os destinos. As decisões da corporação baseavam-se principalmente nos tipos de avião que poderiam ter um desempenho mais eficiente.

2.3 PROBLEMAS GERADOS / ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS / AÇÕES GERENCIAIS

Tinha custos fixos e precisava aumentar a receita isso foi feito com a redução do preço das passagens e o aumento do número de voos.

2.4 REVIRAVOLTAS OCORRIDAS/RESULTADOS