A cultura de função

Charles Handy, nasceu no ano de 1932 era o filho de um vigário irlandê s protestante. Ele começou a sua carreira como funcionário da Royal holandesa Shell, e foi enviado para trabalhar em uma operação de perfuração nas selvas do Bornal, ele cometeu erros e teve a chance de se redimir.

A maioria de sua vida foi trabalhando na Grã-Bretanha, onde se tornou porta-voz. Ele trousse conceitos maravilhosos, como "a organização trevo" (que, como a planta, tem três folhas: gestão, especialistas, e uma força de trabalho cada vez mais flexível) e "carteira de trabalho", um estilo de vida em que o indivíduo detém um número de "postos de trabalho, clientes e tipos de trabalho", tudo ao mesmo tempo.

O interesse principal de Handy era a organizações, e sua mensagem era de que eles "não são máquinas que podem ser perfeitamente desenhados, mapeados, medidos e controlados". Um dia ele usou sua experiência, e mudou sua cozinha de lugar sete vezes dentro da mesma casa, para mostrar aos gestores que tentam mudar "uma organização moderna em antigos espaços".

Handy teve um papel muito importante na formação da gestão da educação britânica nos anos 1960 e 1970. Depois de um ano ele voltou à Grã-Bretanha, na sua volta ao país, ele ajudou a criar London Business School, atraindo fortemente os programas educacionais (curso de MBA em particular) que ele tinha muito admirados na América.

A cultura organizacional tem sido Muito importante nos últimos anos, ela consiste nos valores compartilhados de uma organização - as crenças e normas que afetam cada aspecto da vida de trabalho, de como as pessoas cumprimentam-se à forma como as grandes decisões políticas são tomadas. A força de uma cultura determina o quão difícil ou fácil é saber como se comportar na organização.

A formação da "cultura" vai depender de uma série de fatores, incluindo história da empresa, propriedade, estrutura organizacional, tecnologia, incidentes críticos do negócio e do ambiente, etc.

As quatro culturas que ele discute são poder, papel, task e pessoas. O objetivo da análise é avaliar o grau em que a cultura predominante reflete as reais necessidades e limitações da organização.

Handy descreve a cultura de poder como uma 'web'. Ele diz que isso reflete a concentração de poder de uma empresa familiar, que pode ser grande ou pequeno. Porque o poder e a decisão está nas mãos de poucos, os estrategistas e os membros-chave da família tem que criar situações que os outros tem que implementar.

A cultura de poder tem mais fé do que em indivíduos comissões e pode mudar muito rapidamente e adaptar ou "deixar de ver a necessidade de mudança" e morrer.

A cultura de função,

O templo é o lugar onde decisão são tomadas, os pilares do templo refletir as unidades funcionais da organização que têm de implantar as decisões a partir do ápice. A força da cultura reside na especialização dentro seus pilares. A interação ocorre entre a especialização funcional, descrições de cargos, procedimentos, regras e sistemas. É muito uma cultura de organização administrada por um sistema de papel. A autoridade não se baseia na iniciativa pessoal, mas sim ditada por descrições de cargos.

A descrição do trabalho é mais importante que as competências e habilidades daquelas pessoas da cultura. O desempenho além da prescrição do papel não é obrigado nem ou incentivado.

A autoridade do poder de posição é legítima e do poder pessoal não é. Isso reflete a teoria pura da burocracia de Weber. A eficácia do sistema depende do atendimento aos princípios e não das personalidades.

Handy indica que essa cultura é mais apropriada para a organizações que não estão sujeitas a constantes mudanças. A cultura funciona bem em um ambiente parados, mas não é o mais indicado em tempos de mudanças. A cultura de função é caracterizada em departamentos governamentais, autarquias locais, serviços públicos e do sector público em geral. Este tipo de cultura é extremamente difícil de mudar rapidamente. A cultura de função é caracterizada pela racionalidade e tamanho.

A cultura de tarefa,

É uma característica das organizações que estão envolvidas em atividades extensivas de investigação e desenvolvimento são mais dinâmicas. Estão constantemente sujeitas a mudanças e tem que criar equipe de trabalho temporário para atender às suas necessidades ao longo do tempo. Informação e conhecimento são as habilidades de valor aqui. A cultura é representada por uma rede de trabalho. Existe uma grande ligação entre departamentos, funções e especialidades, a comunicação de ligação e integração são os meios pelos quais a organização pode antecipar e se adaptar às mudanças rapidamente.

A influência nessa cultura de equipe é baseada em conhecimentos e up-to-date informações onde a cultura é mais em sintonia com os resultados. Os perigos para esta cultura existem quando há uma restrição de recursos fazendo com que ele se torne mais poder ou papel orientado.

A cultura pessoa,

É uma característica do modelo consensual de gestão, onde os indivíduos dentro da estrutura determina, coletivamente o caminho que a organização deve perseguir. Se existe uma estrutura formal, ele tende a satisfazer as necessidades dos indivíduos dentro da estrutura. Organizações que retratam essa cultura rejeitam as hierarquias formais para "fazer as coisas" que existem apenas para atender às necessidades de seus membros. A rejeição formal sugere que esta pode ser cultura mais adequada para um grupo de auto-ajuda ou uma comunidade, etc., mas não é adequada para as organizações empresariais.

Culturas apropriadas

Handy sugere que devemos tentar, sempre que possível, para coincidir com a cultura com as demandas externas e restrições sobre a organização. Unidades operacionais diferentes requerem diferentes culturas.

Um fator muito importante que devemos ter é que as unidades operacionais diferentes dentro da organização exigem estruturas diferentes. Algumas unidades ou funções estarão operando em um ambiente de steady-state, onde existem poucas mudanças e o futuro é razoavelmente previsível, enquanto