AVALIAÇÃO 360 FEEDBACK

A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas empresas, que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências essenciais dos colaboradores. É uma importante ferramenta da gestão estratégica de pessoas.

O objetivo final da Avaliação 360 Graus é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização.

O resultado final da Avaliação 360 Graus deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.

A implantação da avaliação de desempenho 360 graus, através de sua visão geral dosstakeholders ao redor do funcionário, facilita a identificação de qualidades do colaborador que muitas vezes não são destacadas pelos seus pares de trabalho, bem como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores, por exemplo.

E após implementar as ações de melhoria individuais e coletivas, a equipe se fortalece, os indivíduos trabalham melhor e a empresa ganha colaboradores com desempenho acima do esperado. Todos ganham muito quando se avaliam os colaboradores desta forma.

No final da década de 80, especialistas de recursos humanos criaram um sistema de avaliação de funcionários baseado em feedbacks confidenciais de seus colegas de trabalho. Serviria exclusivamente ao desenvolvimento do profissional em questão, pois apenas ele teria acesso às respostas de seus pares. Esse sistema de avaliação de múltiplas fontes, também chamado de “feedback de 360 graus”, tem sido um sucesso desde então, e recentemente um número cada vez maior de empresas em todo o mundo o está “tomando emprestado” para aplicá-lo no gerenciamento de desempenho e remuneração. A causa é nobre: seu alto grau de credibilidade pode aperfeiçoar a política de cargos e salários. A mudança de finalidade vem causando polêmica, no entanto, uma vez que os superiores devem passar a ler o que os colegas dizem sobre o funcionário avaliado. Isso pode implicar distorção da avaliação – para melhor ou para pior, conforme o interesse de cada avaliador.

Por outro lado, o sistema promete ser bem mais confiável do que a tradicional avaliação de uma única fonte, que geralmente cabe ao superior imediato. Este artigo descreve as características do feedback de 360 graus e dá as diretrizes de como implementar o sistema visando o gerenciamento de desempenho e remuneração (veja quadro na página 4). Além disso, propõe soluções práticas para seus possíveis problemas, destacadas ao longo do texto.

Muitas empresas já vêm utilizando o sistema de avaliação de múltiplas fontes, também chamado de “feedback de 360 graus”, para mensurar a competência de seus funcionários. A última expressão define bem o processo: todas as pessoas que fazem parte do círculo de atuação de um funcionário no local de trabalho fornecem um feedback confidencial sobre seu desempenho – e não apenas seu superior. Ninguém mais discorda de que esse feedback tem grande valor – pesquisas recentes indicam que 90% das mil maiores empresas listadas pela revista Fortune têm alguma forma de avaliação de múltiplas fontes para desenvolvimento de carreira, gerenciamento de desempenho ou ambos. Na verdade, a pergunta não é mais se as companhias devem utilizar o feedback de 360 graus, mas como têm de fazê-lo.

As empresas estão adotando o sistema de avaliação de múltiplas fontes principalmente por se darem conta de que confere maior justiça e credibilidade à avaliação de desempenho (veja quadro na página 42). Embora a maioria o utilize para o desenvolvimento do funcionário, muitas vezes acaba fazendo uma transição rápida e aplicando-o também no gerenciamento de desempenho. Daí a importância

O sistema de avaliação de múltiplas fontes, já adotado para ajudar o desenvolvimento do funcionário, também pode servir ao gerenciamento de desempenho e remuneração

As empresas devem aproveitar as informações geradas pelo processo no gerenciamento de desempenho e remuneração? Alguns especialistas questionam o papel do feedback de 360 graus nessas áreas. Será, então, que o sistema de avaliação múltipla precisa ficar restrito ao desenvolvi- mento do funcionário, como ainda acontece na maioria das empresas?

Feedback para autodesenvolvimento

Em outros tempos o superior imediato era o único a opinar sobre o desempenho de um funcionário no trabalho, e isso influía diretamente em sua avaliação e remuneração. No final da década de 80, a área de recursos humanos passou por mudanças de conceitos que a levou a retirar o superior do processo, substituindo por uma avaliação confidencial realizada pelas pessoas que faziam parte do círculo de atuação do funcionário.

O processo foi, então, redirecionado e passou a levar em consideração principalmente o desenvolvimento e o aperfeiçoamento do funcionário, em vez de servir para a avaliação de desempenho visando promoção salarial.

Hoje é difícil alguém argumentar contra o valor do feedback para o autodesenvolvimento. Informações de alta qualidade vindas de fontes confiáveis comprovadamente têm o poder de motivar a mudança comportamental dos indivíduos e das equipes de trabalho.

O segredo do processo é a credibilidade e depende basicamente de dois elementos: o anonimato dos que fornecem as informações e o sigilo destas. O anonimato fica preservado se o feedback não for identificável – se, por exemplo, apenas dois subordinados fornecessem feedback e este pudesse ser identificado como tendo partido de subordinados, o anonimato estaria quebrado. O sigilo é garantido porque somente quem recebeu o feedback tem acesso ao que as pessoas de seu círculo de influência disseram.

Em comparação com as avaliações formais de desempenho e remuneração, o feedback destinado ao desenvolvimento de carreira traz muitas vantagens:

As pessoas que dão seu feedback podem estar mais dispostas a ser totalmente honestas, uma vez que nem elas nem quem receberá o feedback têm nada para perder.

Quem recebe o feedback pode ficar menos na defensiva, mais aberto à opinião dos outros e mais disposto a acreditar no feedback.

O feedback em si não interfere nos requisitos que envolvem as decisões de promoção de cargo, pois as informações não têm impacto direto sobre a carreira.

Quem lê os resultados

Um aspecto crucial