Administração De Pessoas

UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

CAMPUS ALPHAVILLE

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

RELATÓRIO DA EMPRESA CSU CARDSYSTEM S/A

SANTANA DE PARNAÍBA

2014

ANA PAULA SILVA DA CRUZ RA: B75986-0

BRUNA DA COSTA AMARAL RA: B92172-2

DELANISE S. G. DA SILVA RA: B62GIG-9

JOQUEBEDE RIBEIRO RA: B901AA-5

ROSIMEIRE SANTOS CUNEGUNDES RA: 7196504

VANICLEIA MENDES DE ANDRADE RA: B8102C-7

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Atividades Práticas Supervisionadas – APS-PIPA III trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 2º/3º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação da Profa. Márcia Mendes.

SANTANA DE PARNAÍBA

201

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO......................................................................................................................03

1.REVISÃO TEÓRICA............................................................................................................04

1.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO............................................................................................ 05

1.1.1. TIPOS DE ABORDAGENS............................................................................................05

1.1.2. ABORDAGEM MATRICIAL.........................................................................................06

1.1.3. ESTRUTURA MATRICIAL..............................................................................................0 6

2. ESTUDOS DE CASO ..........................................................................................................09

2.1 DESCRIÇÕES DA EMPRESA..........................................................................................0 9

2.2 HISTÓRICOS DA EMPRESA............................................................................................10

2.3 LINHAS DO TEMPO........................................................................................................12

2.4 UNIDADES DE NEGÓCIOS............................................................................................13

2.5MERCADOSCLIENTES.....................................................................................................14

2.6 CONCORRENTES...........................................................................................................15

2.7 FORNECEDORES............................................................................................................17

2.8 EQUIPES, PRODUTOS E PROCESSOS............................................................................ 20

3. ORGANOGRAMA...........................................................................................................21

3.1 COLETAS DE DADOS.....................................................................................................22

3.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.......................................................................23

3.2.1 PONTOS FORTES DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO.........................23

3.2.2 PONTOS A MELHORAR...............................................................................................24

3.2.3 SUGESTÃO DE MELHORIA...........................................................................................24

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................25

5. REFERENCIAS....................................................................................................................26

INTRODUÇÃO

O seguinte trabalho, caracterizado como um estudo de caso teve como estratégias para sua elaboração a pesquisa bibliográfica, visando analisar a posição atual de uma empresa em relação à sua estrutura organizacional, a fim de que, a partir do levantamento dessa situação, se pudesse elaborar um planejamento adequado para se conseguir.

O objetivo deste trabalho é proporcionar a visualização da importância de se alinhar à estrutura da empresa aos seus objetivos e estratégias através da apresentação dos diversos tipos de estruturas.

A empresa analisada é a CSU, que atua no mercado de outsourcing para as áreas de Processamento e Administração de Meios Eletrônicos de Pagamento, Programas de Fidelidade e Relacionamento, Gestão e Infraestrutura de Contact Center e Ciclo de Crédito e Cobrança.

A CSU foi fundada há 22 anos por Marcos Ribeiro Leite e está localizada em quatro estados, sendo sua matriz em Barueri-São Paulo, e conta com oito mil colaboradores.

Possui um vasto portfólio de clientes composto por grandes bancos, financeiras, as maiores empresas de telecomunicações, empresas de serviços, de entretenimento, além das maiores empresas do varejo.

Sua independência estratégica é fundamental para que seus clientes saibam que é uma empresa neutra do ponto de vista de conflitos e que seu único interesse é a prestação de serviços e parcerias positivas.

1. REVISÃO TEÓRICA

A Empresa CSU, na sua corporação usa a teoria de Estrutura Organizacional Formal no início do século XX, um Engenheiro francês – Henry Fayol – empregou anos de trabalho a fim de demonstrar que, com previsão cientifica, os resultados eram inevitáveis. Henry Fayol centralizou sua atenção no papel da Gestão empresarial e nas qualificações dos gestores. antigas estruturas organizacionais pelos modernos organogramas. A Estrutura Formal utilizada pela empresa pesquisada trata-se de uma estrutura representada pelo organograma da empresa, seus estatutos, leis, formação. É o próprio estatuto da empresa, sendo estático e criando a autoridade formalmente estabelecida. Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer obediência e alocar recursos, podendo ser formal ou informal, enquanto a Responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Dentro desses conceitos é importante delimitar que Hierarquia é um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar, delimitada pela Cadeia de Comando. Nesse sentido, a Unidade de Comando enfatiza que um subordinado reporta-se a um superior específico e determinado. Quando, ao contrário, há uma linha de autoridade que inclui todos os funcionários de uma organização, fala-se de principio escalar. Já a amplitude de controle significa o número de subordinados que devem se reportar a um único administrador ou o número máximo de subordinados que um único líder é capaz de comandar. Quanto maior a amplitude, maior o número de pessoas subordinadas e menores o número de supervisores, diminuindo assim o controle. Ao se definir a estrutura organizacional e os arranjos departamentais utilizados, precisa-se levar em conta a especialização ou diferenciação e a integração. Quanto maior a diferenciação em uma organização, mais e melhores devem ser os mecanismos de coordenação e integração para o alcance dos objetivos organizacionais.

•

Vantagens Estrutura Formal.

 Faz-se representar no organograma da empresa com seus aspectos e particularidades

 Reconhecida juridicamente de fato e direto

 Organizada

 Controladora

 Estável

 Autoridade Hierarquia

 Atua bem no mercado estável

1.1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma característica fundamental da estrutura de uma organização, partindo do principio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os componentes da organização em unidades organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens específicas que surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente instável e altamente competitivo, que são as abordagens de equipes e de redes.

1.1.1. TIPOS DE ABORDAGENS

• Abordagem Funcional;

• Abordagem Divisional;

• Abordagem Matricial;

• Abordagem de Equipe;

• Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a diferença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.

Abaixo segue a abordagem na qual a empresa CSU utiliza na sua estrutura:

1.1.2. ABORDAGEM MATRICIAL

É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional.

1.1.3. ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de rendimento da organização. A organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionários passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade de comando.

Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relações humanas, para ele saber lidar com esses problemas.

É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte da organização tem a estrutura que melhor se adapta ás tarefas executadas em cada departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois depende intensamente da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.

Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração e de coordenação das tarefas e assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal.

VANTAGENS:

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;

Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;

Especialização nas atividades desenvolvidas;

Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;

Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;

Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;

Permite maior flexibilidade;

Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;

Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;

Uso adequado dos vários recursos;

Facilidade na coordenação dos resultados.

DESVANTAGENS

Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente aumento da complexidade;

A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da empresa;

Baixa adaptabilidade;

Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;

Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;

Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinação.

2. ESTUDOS DE CASO

2.1 DESCRIÇÕES DA EMPRESA

Nome: CSU CARDSYSTEM S/A

Localidade: Rua Piauí, 136 – Nova Aldeinha Barueri -SP. CEP: 06440-182.

Site: www.csu.com.br

Empresa: S/A Médio Porte

Setor: Prestação de Serviços / Tecnologia

Ramo de atividades: Call Center

2.2 HISTÓRICOS DA EMPRESA

Fundada em 1992, a CSU CardSystem é a maior processadora independente de meios eletrônicos de pagamento do Brasil. A empresa nasceu da visão de seu fundador, Marcos Ribeiro Leite, de que o mercado demandava um modelo de atuação inovador, em uma época em que bancos ou grandes varejistas não emitiam seus próprios cartões de crédito por falta de uma processadora apta a apoiá-los. Hoje, 20 anos depois, a história da CSU se une ao desenvolvimento do mercado brasileiro de meios de pagamento, que se tornou mais competitivo, altamente tecnológico e com níveis de sofisticação compatíveis aos mercados mais avançados do mundo. São oito mil colaboradores em diversas localidades – São Paulo, Barueri, Belo Horizonte e Recife.

Para oferecer soluções completas, a CSU emprega sua expertise em outras áreas de negócio. A CSU Acquirer atua no processamento das transações de pagamento para adquirentes, responsáveis pelo credenciamento de estabelecimentos comerciais na rede de aceitação de meios eletrônicos de pagamento. Por meio da CSU MarketSystem, posiciona-se no segmento de marketing de relacionamento, provendo e integrando soluções de marketing direto para ações de customer engagement. E com a CSU Contact, unidade responsável pela gestão e soluções em serviços de atendimento ao cliente e BPO (terceirização de processos de negócios), opera no segmento de contact center.

A empresa abriu capital em 2006, enquadrando-se nas abrangentes regras do Novo Mercado da BM&FBovespa (CARD3), o que lhe confere o nível mais elevado de Governança Corporativa. As ações ordinárias da CSU integram o IGC (Índice de Ações com Governança Corporativa) e o Itag (Índice de Ações com Tag Along Diferenciado). A CSU se encontra as 10 maiores empresas do mercado com aproximadamente 7.000 colaboradores, com um marketshare de 2,2% de um mercado de 9,6 bilhões de reais registrados em 2011.

A CSU investe também em responsabilidade social, educação e inclusão digital, mantendo o Instituto CSU que, desde a sua fundação em 2003, já formou mais de 18 mil alunos por meio de capacitação profissional e ensino de informática.

A CSU Contact é a divisão da CSU especializada na prestação de serviços de tele atendimento, help desk, cobrança, televendas e relacionamento com o cliente. Com presença nacional, atua com diversos segmentos tais como: financeiro, utilities, indústria, entretenimento, telecomunicações e tecnologia entre outros.

Iniciou as suas atividades no ano 2000 e hoje é uma das maiores prestadoras de serviços do País. Valendo-se da tecnologia de ponta proporcionada pela CSU, a unidade oferece soluções completas em BPO (Terceirização de Processos de Negócios) e diferencia-se não só pela prestação de atendimento ao cliente, mas também por compreender o negócio da empresa contratante e oferecer novas soluções para antigos processos. E ainda, por apresentar um alto índice de recuperação de créditos, a CSU Contact é reconhecida também como uma das líderes em resultado nas operações de cobrança.

No segmento de contact center, a qualidade no atendimento e a excelência em gestão de pessoas representam a entrega de elevados níveis de serviço e como resultado, a CSU Contact apresenta mais satisfação, redução de ligações, mais conversões, menores custos e mais clientes.

Com estrutura tecnológica diferenciada, a CSU Contact conta com rede de telecomunicações de alta velocidade MPLS para os sites e canais de comunicação, know-how em integração e operação de multiplataformas tecnológicas, canal de relacionamento via redes sociais, soluções de BI Contact com modelo estatístico de desempenho e desenvolvimento e integração de ferramentas sofisticadas para gestão de pessoas, processos e satisfação do cliente.

2.3 LINHAS DO TEMPO

2.4 UNIDADES DE NEGÓCIOS

Barueri (MATRIZ/ DATA CENTER/ OPERAÇÕES)

(FilialOperaçõedeCont

2.5 MERCADOS E CLIENTES

A CSU Contact possui vasta experiência na prestação de serviços a grandes clientes e, devido ao bom relacionamento construído e resultados apresentados, a maior parte deles é cliente na empresa á mais de cinco anos, sendo eles – Vivo,Comgás, Porto Seguro, Natura, HSBC, Banco do Brasil, Bradesco, Endered, NET, Banrisul, Banpará, BMG, ACE Seguros e entre outros.

2.6 CONCORRENTES

RANKING DOS 50 MAIORES CALL CENTERS

Ranking por quantidade de Pa’s-2013

Pos. Empresa PAs Total

1a. Atento 36.000

2a. Contax 34.820

3a. Tivit 12.000

4a. Dedic GPTI 9.900

5a. Teleperformance 7.300

6a. Algar Tecnologia 6.500

7a. AeC 6.100

8a. Uranet 5.170

9a. TMKT 5.118

10a. CSU 4.506

11a. Tellus-LA 4.350

12a. Vidax 4.120

13a. SPCom 4.003

14a. Brasilcenter 3.950

Ranking por quantidade de faturamento -2014

Pos. Empresa Oper. Total

1a. Contax 72.000

2a. Atento 64.000

3a. Tivit 24.000

4a. Dedic GPTI 18.100

5a. AeC 12.300

6a. TMKT 10.530

7a. Algar Tecnologia 10.500

8a. Teleperformance 10.500

9a. Vidax 8.270

10a. CSU 7.763

11a. Almaviva do Brasil 7.500

12a. Brasilcenter 7.076

13a. SPCom 6.312

14a. Tellus-LA 6.000

15a. Call Contact Center 4.950

16a. Uranet 4.160

Ranking por quantidade de Funcionários

Pos. Empresa Faturamento (A) Observação

1a. Contax 2.161,00

2a. Atento 1.958,00

3a. Tivit 920

4a. Dedic GPTI 430

5a. Algar Tecnologia 291 4

6a. TMKT 200

7a. CSU 172,7

8a. AeC 164

9a. Vidax 160

10a. Almaviva do Brasil 156

11a. Uranet 126

2.7 FORNECEDORES

A CSU trabalha com dois tipos de fornecedores sendo eles trabalhando com Infraestrutura e TI eles são, Custhman que cuida da infraestrutura predial fornece serviços imobiliários comerciais para ajudar os clientes a transformar ativos fixos em ativos dinâmicos. Ex. Manutenção elétrica, móvel, hidráulica entre outros.

Podemos considerar também os fornecedores da área de TI Wilttel que é uma das principais integradoras de soluções de comunicação e relacionamento, com uma forte presença nos segmentos de finanças, telecomunicações e provedores terceirizados de serviços de centrais de relacionamento. A Wittel também fornece serviços, consultoria de processos operacionais e de negócios, implantação de estruturas de business intelligence, além da implementação e manutenção de suas soluções. A Wittel tem atuação em toda América Latina, dispondo de equipes altamente treinadas no Brasil e no exterior, em todas as plataformas que integra. Sua equipe é composta por profissionais com reconhecida competência técnica e sempre pronta para atender as necessidades de seus clientes ao longo de toda a evolução dos projetos. O time de Professional Services tem reconhecida capacitação nos diversos padrões de tecnologias e ferramentas de desenvolvimento, através do intercâmbio de informações com os parceiros tecnológicos. Essa experiência permite a implementação de soluções simples, funcionais e eficientes em todos os setores de atuação.

Directtalk disponibiliza os canais de atendimento via chat, e-mail e redes sociais com informações para a gestão e com recursos para melhorar a produtividade e efetividade dos agentes. O DT Chat ajuda operações críticas a atender seus clientes com qualidade e eficiência.

Avaya Managed Services fornece serviços gerenciados e hospedados para Comunicações Unificadas, contact centers, dados e vídeo. A Avaya permite às empresas delegar certas responsabilidades quanto ao manejo da sua infraestrutura de rede, à redução de custos de titularidade, à melhoria de equipamentos e à dotação de pessoal. Uma solução da Avaya pode incluir um pacote completo de elementos do ITIL, do monitoramento básico e da notificação de eventos à administração de sistemas e ao gerenciamento de capacidades. O nosso foco multifornecedor assegura aos clientes que eles terão acesso à tecnologia que preferirem. Trabalhamos com nossos parceiros em todo o mundo para fornecer recursos em nível local.

Ao usar as soluções e os serviços da Avaya, os nossos clientes podem mudar desde um modelo de alto investimento de capitais a um de utilidades; isto é, pagar pelos serviços gerenciados que eles utilizam. Isto permite uma previsão de custos mais fácil e gera uma grande economia ao longo de todo o termo de um contrato de serviços. A Avaya ajuda as empresas a reduzir o custo total de titularidade (TCO) das suas soluções de comunicações, minimizar a compra de equipamentos e limitar os investimentos requeridos para a contratação de pessoal.

A OLOS nasceu com a visão de criar e desenvolver soluções diferenciadas de contact Center com base nas experiências vividas em operações de televendas, cobranças e SACs durante vários anos.

Nossas soluções são os pilares de nosso objetivo maior: tornarmo-nos uma empresa que, por meio de seus produtos, soluções e serviços, colaborem com o sucesso de seu negócio. Para que esse objetivo seja atingido, adotamos uma virtude: a boa-fé. A boa-fé rege as relações com nossos clientes, parceiros e colaboradores. Acreditamos que o emprego dessa virtude é a garantia de atuarmos em nossos clientes sempre com o melhor espírito de cooperação.

2.8 EQUIPES, PRODUTOS E PROCESSOS

A CSU Contact possui parcerias estratégicas com os principais fabricantes de tecnologias de infraestrutura para contact Center do mercado, permitindo oferecer sempre as melhores soluções e ferramentas para seus clientes.

2.9 COMPOSIÇÕES DA FORÇA DE TRABALHO

A Força de trabalho d CSU é composta por 3.676 funcionários, distribuídos em mais de 10 áreas.

3. ORGANOGRAMA

O organograma utilizado pela CSU é o mais usado entre as empresas FORMAL. A Estrutura Formal utilizada pela empresa pesquisada trata-se de uma estrutura representada pelo organograma da empresa, seus estatutos, leis, formação. É o próprio estatuto da empresa, sendo estático e criando a autoridade formalmente estabelecida. Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer obediência e alocar recursos, podendo ser formal ou informal, enquanto a Responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Dentro desses conceitos é importante delimitar que Hierarquia é um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão existentes em uma organização

3.1 COLETAS DE DADOS

O maior parte da empresa está focada na prestação de serviços que opera 24 horas por dia, quando se realizam atendimentos, soluções de TI e prestação de serviços.

A empresa é composta por mais de 3.676 funcionários que rodam durante todo o dia produzindo atendimento e satisfazendo seus clientes.

Perceberam-se os seguintes aspectos administrativos na área produtiva:

• Padronização de processos produtivos

• Supervisão

• Na área administrativa a existência de princípio de hierarquia e o de cargos e responsabilidades.

Pesquisa de Escolaridade

3.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

3.2.1 PONTOS FORTES DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO

Os gestores da Csu tem em mente que para se manter uma vantagem competitiva é necessário que se tenha uma certa influência ou facilidade em modificar pensamentos ou repassar informações,essa interferência impacta diretamente no crescimento da empresa e conquista resultados positivos para a mesma, as pessoas são consideradas elementos fundamentais para gerir e fortalecer as relações necessárias para a condução de qualquer negócio. A companhia formula estratégias de acordo com os seus objetivos e valores. A gestão possibilita que se obtenha uma troca de informações e conhecimentos, maior valorização da corporação, desenvolvimento das atividades e diversos outros fatores diretamente ligados a um crescimento favorável da empresa. A Empresa CSU Cardsystem S/A sempre teve como uma das prioridades a comunicação clara e objetiva com os seus fornecedores e parceiros comerciais, com o objetivo de cometer menos falha.

As 10 práticas de gestão mais impactantes para um Líder de Alta Performance são:

1- Definir a promessa estratégica (Objetivo, Indicador, Meta, Prazo e Orçamento).

2 - Comunicar, esclarecer e engajar a equipe para conhecer o Norte e realizar os objetivos estratégicos.

3 - Definir valores, expectativas de performance, regras, critérios e procedimentos específicos.

4 - Eliminar ambiguidades de decisão e de prioridades.

5 - Envolver-se e demonstrar maior engajamento em seu papel de líder e representante da empresa, administrando conflitos e criando coerência estratégica.

6 - Conseguir promover o senso de equipe, gerenciando o desenvolvimento da mesma de forma singular e justa.

7 - Quando a equipe está sobrecarregada, transmitir compreensão, apoio, confirmação e reconhecimento.

8 - Proporcionar instrução, feedback e apoio para melhorar o desempenho de novos procedimentos e tarefas.

9 - Construir espaços de conversação e compartilhamento de informações e conhecimento, a fim de propor idéias, melhorias e resoluções de problemas.

10 - Verificar constantemente o curso de ação dos processos e atividades estratégicas.

3.2.2 PONTOS A MELHORAR

Sabe-se que o planejamento de Recursos Humanos (RH) é essencial para o bom funcionamento e o sucesso contínuo dos negócios. A empresa CSU tem o planejamento no departamento de folha de pagamento inadequado. Além de a remuneração ser baixa, constantemente os funcionários recebem os salários com erros graves, há uma falta de conexão entre o Departamento de RH e a Gestão Executiva levando problemas de comunicação, sobre os aspectos operacionais. Essa questão afeta o desempenho da empresa e os níveis de produtividade.

3.2.3 SUGESTÃO DE MELHORIA

Profissionais motivados e satisfeitos aumenta a produtividade trazendo lucros para empresa. A fim de melhorar esse quadro sugere-se que a empresa CSU, terceirize a folha de pagamento é uma estratégia de sucesso. E também, que o RH busque uma comunicação com a Gestão Executiva, e que a remuneração seja por competência e desempenho do profissional.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo apresentar as teorias de Estrutura Organizacional Formal, mostrando como a empresa deve comportar em seus relacionamentos com os clientes e funcionários, colocando pontos em que a empresa deveria seguir.

Ao analisarmos com complexidade todas as estruturas e processos estabelecidos na empresa CSU CARDSYSTEM S/A observamos que por se tratar de uma organização de grande porte, pode-se constatar uma grande variedade de estratégias e atividades que proporcionam uma maior facilidade e agilidade nas tarefas diárias dos funcionários e principalmente uma maior satisfação para o cliente, ferramentas e sistemas que auxiliam nas tomadas de decisões e posteriormente na organização de toda a corporação.

Se em uma empresa o funcionário não estiver satisfeito o rendimento cai será bem baixo de quando ele foi contratado pela empresa, o relacionamento com o cliente também é importante, pois os clientes cada dia estarão satisfeito com os produtos podendo compartilhar com familiares e amigos a empresa. A implantação de regras é importante, pois os funcionários terão de cumpri-las sem desculpas e seguir um padrão da empresa e podendo ser um procedimento voltado para o beneficio de qualidade.

5. REFERENCIAS

DRUCKER, Peter. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1997.