Artefatos

Aspectos culturais importantes nas empresas.

O modelo de Schein é uma teoria de modelo de cultura organizacional e foi desenvolvido pelo psicólogo social Edgar Schein (Nascido em 1928) no começo dos anos 1980. Este modelo tornou-se então uma das influências para as teorias de cultura organizacional e se baseia na idéia de que a Cultura de uma organização existe em três diferentes níveis, sendo eles:

Artefatos

Normas e Valores

Pressupostos

Artefatos: São fatores visíveis na organização, mas geralmente indecifráveis. É o primeiro e mais visível nível da organização. São inclusos, por exemplo, missão, slogans, as instalações da empresa, mobília, imobilizado e até mesmo o modo de como os funcionários se vestem. Um importante aspectos do nível Artefato é a facilidade de ser observado mas a dificuldade de ser decifrado. Pode ser aspectos altamente visíveis como a Estátua Da Liberdade, mas com significados distintos para cada pessoa (Um americano relacionar certo valor à estátua e um árabe outro).

A tabela abaixo lista exemplos de cada categoria de Artefatos:

Artefatos da Cultura Organizacional

Manifestações físicas Manifestações comportamentais Manifestações verbais

design, logo, aparência, vestuário, prédios, objetos materiais, layout Cerimôminas, rituais, padrões de comunicação, tradições, recompensas e punições piadas, anedotas, jargões, apelidos, explicações, mitos, história

Membros de uma cultura podem ou não estar atentos dos Artefatos da cultura, mas estes últimos podem ser diretamente observáveis por qualquer pessoa. Do ponto de vista dos pesquisadores, Artefatos são os elementos mais acessíveis da cultura.

Normas e Valores: Segundo Schein, o seguinte nível é o de Valores dos membros da organização e da organização como um todo. Neste patamar os valores locais e pessoais são amplamente expresso na organização e podem ser estudados através de entrevistas com trabalhadores da companhia que recolham atitudes deles. Membros de uma organização são aptos para reconhecer seus valores razoavelmente de maneira fácil. Normas são associadas com valores. São regras que não são escritas que permitem membros de uma cultura saber o que é esperado deles em uma vasta variedade de situações. Exemplos de normas (nos EUA): não converse durante uma sessão de filme no cinema, não corte filas, etc. As normas variam de uma cultura para outra. Normas de negócios envolvem fatos como informar o chefe de problemas potenciais, que tipo de roupas você deve vestir e se demonstrar emoções no ambiente de trabalho é apropriado ou não. Enquanto valores especificam o que é importante para os membros de uma cultura, normas estabelecem que tipos de comportamento eles podem esperar um do outro. Desafios aos valores culturais de uma empresa geralmente vêm de membros marginais, como novos empregados, revolucionários ou pessoas de fora da empresa. Toda aprendizagem em grupo reflete os valores de alguém. Quando se cria um grupo ou quando se enfrenta uma nova tarefa, a primeira solução proposta reflete as premissas individuais de alguns membros do grupo sobre o que é certo ou errado, o que funcionará ou não. Os indivíduos que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar uma certa abordagem do problema, serão identificados como líderes. Mas o grupo não tem ainda nenhum conhecimento compartilhado, pois não possui uma ação consensual para o novo problema. Neste caso, o que quer que seja proposto somente pode ter o status de valor sob a ótica do grupo,independentemente de quão convincente a pessoa (que propôs) seja ou acredite naquela solução. Até que o grupo como um todo tenha realizado a ação e observado seus efeitos, não há nada que comprove que aquela ação é a adequada. Por exemplo, se as vendas estão declinando numa organização, o gerente pode sugerir o aumento da propaganda, porque acredita que ela aumenta as vendas. O grupo, por não ter experimentado essa situação antes, encarará a ação como uma declaração de valor do gerente. O que ele propôs pode ser questionado, debatido, desafiado e testado ( GAGLIARDI apud SCHEIN, Op. Cit.: 19). Se o gerente convence o grupo sobre a validade daquela ação e ela funciona, e se o grupo compartilha a percepção de sucesso, então o valor percebido de que a propaganda aumenta as vendas inicia um processo de transformação cognitiva. Num primeiro momento, haverá a transformação em um valor compartilhado ou crença e finalmente uma premissa compartilhada (se a ação continuar a ser bem-sucedida). Se esse processo de transformação ocorre e ele somente sucederá se a solução proposta continuar a funcionar, implicando em grande medida a correção da ação e portanto refletirá um preciso retrato da realidade. Assim, os membros do grupo tenderão a esquecer tudo aquilo que eles não tinham certeza e que o curso de ação proposto foi debatido e questionado (GAGLIARDI apud SCHEIN, Op. Cit.: 20). Porém, não são todos os valores que sofrem essa seqüência de transformação. A solução baseada em um valor pode não funcionar de modo confiável. Somente valores que são suscetíveis de validação social ou física e que continuam a funcionar daquele modo na solução dos problemas tornarão premissas.

Pressupostos: No último nível e mais profundo da organização, Schein considera crenças e pressupostos fatores importantes. De acordo com Schein, este nível forma o coração da cultura de uma organização. Os pressupostos existem além da consciência e são elementos invisíveis e dificilmente identificados nas interações entre funcionários de uma empresa. Geralmente são crenças consideradas “tabu” na organização, ou seja, regras “táticas”, que muitas vezes existem sem o conhecimento consciente dos trabalhadores. Os pressupostos representam também o que os membros acreditam ser a realidade, influenciando o que eles sentem e pensam nos aspectos da cultura. A partir da perspectiva dos membros de uma cultura, o que eles assumem ou acreditam ser real geralmente é indiscutível. Esta verdade incontestável penetra em todos os aspectos da vida cultural e influencia todas as formas de experiência do indivíduo. Schein acredita que os pressupostos têm a capacidade de influenciar o que os membros de uma cultura percebem e como eles pensam e agem.

Um exemplo de pressuposto: considere um tipo de pressuposto básico, a natureza humana, e como ela difere entre as perspectivas da teoria da organização (ver tabela abaixo). O pressuposto de

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