Bsc

1 INTRODUÇÃO

O Balanced Scorecard (BSC) tem alcançado, nos últimos anos, uma

elevada disseminação nos meios acadêmico e empresarial e sua aplicação em

conjunto com outras ferramentas gerenciais tem se tornado freqüente. Embora

as interações de programas da Qualidade tais como Gestão da Qualidade

Total (GQT), Baldrige National Quality Award e o BSC tenham sido discutidas

teoricamente, são escassos os estudos empíricos sobre o tema no contexto

brasileiro, em especial quando se trata do Prêmio Nacional da Qualidade. O

uso complementar ao Balanced Scorecard de outras ferramentas gerenciais no

processo de desdobramento dos indicadores é exemplificado por Pereira

(1999) e Kimura e outros (1999) que aliam o enfoque do BSC ao Analytic

Hierarchy Process (Processo de Análise Hieráquica). A aplicação do BSC

adaptado em conjunto com outras ferramentas gerenciais é destacada também

em um estudo de caso realizado por Leal Filho (2002). Já Catani, Lima e

Ponte (2003) desenvolveram um estudo de caso em um hotel de Fortaleza,

relacionando a interação BSC e GQT.

Este trabalho tem como objetivo descrever e analisar um caso de

utilização de alguns conceitos do Balanced Scorecard na tradução,

implementação e reavaliação da estratégia, em conjunto com outras

ferramentas gerenciais, no contexto de um sistema de gestão com categorias

análogas às do PNQ. Tal trabalho ofereceria subsídios para o campo

acadêmico - na medida em que aborda um tema pouco estudado no Brasil -

assim como aplicados à prática administrativa, já que poderia indicar

possibilidades às empresas candidatas ao PNQ ou envolvidas em programas

análogos. Não se trata de propor um modelo, já que o uso do BSC deve ser

como iniciativa, de cunho estratégico, individualizado às características

específicas da organização, mas de explicitar as diretrizes que podem ser

consideradas nos contextos individuais.

2 BALANCED SCORECARD

Em 1992, Robert Kaplan e David Norton publicam "The Balanced

Scorecard: Measures that drive performance" e apresentam o Balanced Scorecard

como um sistema de mensuração de desempenho com foco estratégico que

abrange indicadores não-financeiros, em quatro perspectivas a saber:

aprendizado e crescimento, processos internos, finanças e clientes. A

experiência de implementação do BSC em diversas empresas, porém,

mostrou-lhes que o seu escopo era mais abrangente: o de pedra angular de

um sistema de gestão da estratégia, permitindo a sua implementação e

avaliação. O termo "Organização Orientada para a Estratégia" é, então,

cunhado por Kaplan e Norton (2001) para denominar as organizações que

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Revista

Alcance - UNIVALI - Vol.11 - n.1 p. 101 - 119 - Jan./Abr. 2004 103

aplicam com sucesso o BSC e seguem cinco princípios: traduzir a estratégia em

termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia

em tarefa de todos, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a

mudança por meio da liderança executiva.

Partindo do pressuposto da estratégia como um conjunto de hipóteses,

Kaplan e Norton (2001) propõem que esta pode ser representada no mapa

da estratégia, ou ilustração gráfica das relações causais entre os indicadores

de desempenho. Ao elaborar o mapa, a alta administração é obrigada a

explicitar a estratégia, identificar eventuais diferenças nos modelos mentais

individuais, atingindo um consenso e traduzindo a estratégia em termos

operacionais. O mapa da estratégia permite a visualização do relacionamento

entre as atividades da cadeia de valor (PORTER, 1989) e dos trade-offs

inerentes à priorização das iniciativas. Por outro lado, o Balanced Scorecard

corporativo explicita as sinergias entre as unidades de negócio, alinhando a

organização à estratégia.

Uma vez explicitada, a estratégia passa a ser comunicável, tanto horizontal

quanto verticalmente na empresa. Se disseminada de forma ampla, com

indicadores individuais elaborados a partir do mapa da estratégia e vinculados à

remuneração, a criação de uma consciência estratégia transforma a estratégia em

tarefa de todos.

O processo de controle ganha, então, uma nova vertente, o aprendizado

de circuito duplo (ARGYRIS, 1991), ou seja, não se questiona apenas se as ações

estão implementando a estratégia, mas se a estratégia em si é adequada. Dessa

forma, a estratégia converte-se em um processo