Caso Toyota

Estudo de caso da Toyota

Na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo.

Brum (1997, p. 15) conta que nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria civil.

Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em círculos – os hoje famosos “círculos de controle de qualidade”. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família unida nos bons e maus momentos.

A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens principais dentro dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados. (BRUM, 1997, p. 22)

O Japão é considerado um paradigma. Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está associada à antiguidade. O tempo tem o valor maior. (BRUM, 1997, p. 23).

Uma das chaves do sucesso japonês está justamente na ênfase dada ao “Fator Humano”.

Valendo-se da contribuição de Edward Deming, curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse conceito implicava o comprometimento total dos funcionários dos mais diversos níveis com os objetivos da empresa. Elas descobriram que não bastava a qualificação técnica e que a qualidade humana do comprometimento, da iniciativa era o impulso capaz de conduzir à liderança e à competitividade. (BEKIN, 2003, p.11)

Localizada em território japonês e gerenciada por japoneses, a Toyota não foge muito desses conceitos. Referência mundial em gestão, principalmente no que tange ao marketing interno e, hoje, considerada a maior montadora do mundo, a empresa sabe como construir relacionamentos fortes e motivadores com os funcionários.

Segundo reportagem da revista Exame, na matriz, os funcionários têm emprego vitalício e a tomada de decisão é um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada".

A fórmula apoiada em discrição, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota à inédita liderança do mercado mundial de automóveis, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto.

Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe exatamente quais são os princípios e os valores da empresa. Na empresa japonesa, segundo a reportagem, os diretores gastam metade do tempo analisando idéias e projetos enviados pelos funcionários. “De acordo com The Elegant Solution, escrito pelo americano Matthew E. May, da Universidade da Toyota, 1 milhão de idéias são implementadas anualmente nas várias unidades da companhia. São sugestões das mais variadas” .

Além disso, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor.

A revolução protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época.

Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez mais enxuta e eficiente. O segredo do sucesso do modelo é resultado da mais pura cultura Toyota. Se algum dos operários encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final.

Nas linhas de produção, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como os trabalhadores são altamente especializados e não podem ser substituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo é zero.

De acordo com Duda Teixeira (2007), a singularidade da Toyota tornou-se conhecida com a publicação de A Máquina que Mudou o Mundo, produzido com base em estudo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O livro mostrou em detalhes uma maneira distinta de produzir automóveis. A fábrica praticamente não tinha estoques, operários participavam ativamente com sugestões para reduzir custos e interrompiam a linha de produção para evitar defeitos. O resultado era um carro feito a baixo custo e com um padrão de qualidade muito acima do dos concorrentes.

A dentista Georgina Fontes foi uma das colaboradoras da Toyota por 2 anos. A profissional, junto com outros tantos brasileiros que se aventuram no exterior em busca de melhores oportunidades, conheceu o método de trabalho dos japoneses. Para ela, a experiência foi gratificante. “Nos sentimos valorizados. Os diretores são abertos a ouvir os funcionários” (Informação Verbal).

Georgina, que trabalhava no setor de qualidade da Toyota, ficou impressionada com o perfeccionismo dos japoneses. “Usávamos microscópios para verificar