Como Entrevistar Um Candidato

COMO ENTREVISTAR REALMENTE UM CANDIDATO

O processo mais importante de qualquer empresa, mais crítico até do que vendas, é o de seleção de pessoal. Creio ser dispensável explicar o porquê: se o maior ativo de uma organização são suas pessoas (crença publicamente professada por 100% dos empresários), então selecioná-las é a tarefa mais nobre das companhias.

Na prática, entretanto, a conversa é bem outra: a seleção de pessoal é muito mal tratada pelas empresas, que sofrem posteriormente todas as consequências. Vejamos por que o processo de seleção é muito mal conduzido pela maioria:

1. As áreas de RH com frequência terceirizam grande parte das seleções, utilizando empresas muito ruins, descomprometidas e inexperientes para realizar a mais nobre de todas as tarefas;

2. Quando a seleção é feita pelo próprio RH da empresa, também é normalmente conduzido por analistas e psicólogos inexperientes em negócios e também em pessoas;

3. Gerentes e diretores participam modestamente da seleção, não compreendendo que a tarefa não pertence prioritariamente a RH, mas pertence a eles;

4. Os perfis de cargo são extremamente mal definidos. Palavras ocas são utilizadas confundindo a todos. Por exemplo, já encontrei em perfis de cargo atributos como “o supervisor precisa ser sedutor”;

5. As descrições de cargo também são pessimamente feitas, dificultando a avaliação do candidato;

6. A análise do currículo e da experiência recebe mais importância do que as entrevistas. Currículos valem muito pouco porque o papel aceita tudo. Candidatos mentem sistematicamente e parece que os selecionadores gostam de ser enganados. Deve ser a pressa para preencher a vaga.

7. Um ponto muito delicado e polêmico: os psicólogos utilizados pelas empresas e os próprios analistas de RH não possuem todo expertise que dizem possuir. Frequentemente são profissionais inexperientes em negócios. Não pensam da mesma forma que executivos e empresários e, maldita sina, selecionam pessoas para eles, tendo razoável peso na decisão.

8. A análise do candidato deve basear-se em fatos. “Prove que você conseguiu tais resultados” ou “que você realmente teve participação decisiva na implantação de algo” são perguntas obrigatórias e que precisam exigir provas, ainda mais se a vaga é gerencial ou para a diretoria.

9. Um exemplo real e absolutamente claro: quando faço auditorias, identifico padrões básicos que um gerente não implantou em sua área. Como um gerente de suprimentos não controla o ajuste do inventário? Como um supervisor de vendas não implantou forte treinamento em vendas para sua equipe? Como um gestor de logística não conhece indicadores de desempenho para medir a performance de sua área? Como um gerente de RH não implantou um método claro para medir a eficácia do dinheiro investido em treinamento? Como um diretor ou mesmo um empresário não conhecem nem utilizam indicadores como EBITDA? Como um controller não sabe o que é OBZ (orçamento base zero)? Eu sei a resposta. Eles não implantaram estes fundamentos porque ELES NÃO SABEM. E por que a empresa os contratou, se eles não sabem? Porque a empresa NÃO SOUBE PERGUNTAR.

Quando você vai selecionar um candidato à gerência, coloque uma folha de papel em branco na frente