Desenvolvimento Organizacional

1.3 - INTERVENÇÕES DE D.O

O desenvolvimento organizacional precisa ter uma concordância de opiniões em relação a metas do desenvolvimento organizacional, portanto existem algumas questões que ficam em discussões em relação sobre quais metas e como deverão ser alcançadas.

Diagnóstico e Intervenção planejada (capacitada) são as duas fases de D.O, no entanto todas as ações das atividades e informações começam pelo diagnóstico e por esse motivo é considerado o mais importante, é como se a intervenção planejada fosse responsável apenas pelos pré-requisitos. Entende-se por diagnóstico organizacional que depois de colhidos os dados identificam-se os problemas, quais as consequências, estabelecendo prioridades, alvos e objetivos. Diagnosticar é antes de tudo, saber profundamente a situação organizacional, qual a situação presente e onde pretende chegar.

Boetger defende que esse período deve-se ter muito cuidado e sugere um controle de forma lenta pelo diagnóstico sucessivo, ou seja, um estudo minucioso antes de expor toda a organização.

As intervenções são elaboradas após o diagnóstico e ajudam a modificar a forma de pensar e a desenvolver a capacidade dos integrantes em solucionar os problemas encontrados. Também podemos contar com uma compreensão entre vários tipos de intervenções defendidas por vários autores.

Bláke e Mouton apresentam os tipos de intervenções catártica ou libertadora, catalítica que se modifica através da aceleração, confrontação através de comparação, prescritiva ou mais correta, princípios; através de conceitos, modelos e teorias, e as colunas referem-se ao alvo das mudanças (indivíduos, equipes, intergrupos, organizações e sociedade).

French e Bell citam as principais famílias de intervenções de: atividades de diagnóstico, atividades de desenvolvimento de equipes de trabalho intergrupais, atividades de pesquisa e realimentação, atividades de educação e treinamento, atividades técnico-estruturais, atividades de consultoria de procedimentos, atividades de Grid de D.O., atividades “Third- Party Peace – Making” (Intervenção de terceiros), atividades de treino e aconselhamento, atividades de planejamento de vida e carreira, atividades planejamento e estabelecimento de objetivos.

French e Bell também descrevem sobre várias famílias ou tipos de intervenções, onde algumas são dirigidas para objetivos específicos, problemas ou processos, cada uma das famílias contém várias atividades ou exercícios.

Os autores também classificam os D.O. em duas dimensões:

Para o indivíduo

Orientação

Para o grupo

Processo

Dirigidas

Tarefa

Outro esquema apresentado pelos autores apontam intervenções, objetivando melhorar a eficácia da unidade organizacional.

Kirkhart (1978) apresenta 33 intervenções, de forma tridimensional agrupadas de 4 formas:

 Natureza ambiental

 Desenvolvimento de grupo

 Desenvolvimento de diagnóstico

 Desenvolvimento individual

Além dessas existem as classificações da multinacional Shell (utilizada em todo o mundo, a de Fernando Achilles de Faria Mello (1976); 4 modelos de intervenções, a de Laura Dantas, apresentando 60 técnicas de intervenção.

Diante dessa imensidade de técnicas, talvez seja difícil a escolha por uma. Nesta hora é necessário conhecer as necessidades da situação organizacional e contar com o consultor habilidoso, que possa selecionar a mais adequada. Aliás, a presença de um consultor treinado e experiente se montra indispensável ao bom resultado dos programas.

1.4 – ESTRATÉGIAS E ABORDAGENSALTERNATIVAS DO PROBLEMA DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA

No artigo “O consultor de desenvolvimento organizacional” Fela Moscovici nos aponta a falta de uma teoria integrada de mudança organizacional e a sistematização dos conhecimentos e que deixam o D.O. sem campo definido e balizado para atuação imediata.

Roberto Boetger, afirma que é uma metodologia complexa, lenta e nem sempre conseguimos alcançar o êxito com ela.

No Brasil é uma fase conflitante, talvez por alternativas que não se apliquem no país. O maior dilema é ter um único segmento ou um número variável de soluções para os problemas. No caso das variáveis são as pessoas e não as metas, se concentrando quase sempre nos valores, atitudes, relações e clima organizacional, e não em tecnologias e estruturas. Para alguns autores, a mudança deve começar pela competência interpessoal, para então serem abordados os problemas estruturais.

Segundo George Strauss (1969) o comportamento organizacional é um mercado de trabalho em crescimento, mas desorganizado, com indicações contraditórias. Para conseguir avaliar e escolher corretamente, os administradores devem aprender a diagnosticar e avaliar suas organizações, tarefa está que será facilitada através da conscientização da teoria e pesquisa organizacionais (Karl Magnussen – 1973).

Já Bennis confia em uma mudança do clima organizacional, mas entende que é apenas em pequena proporção, pois são poucos os resultados demonstrados na área.

O consultor de D.O. tende a observar somente o “lado humano das organizações” baseado na sua formação em ciências sociais e sua pouca experiência em empresas.

Existe um grande equívoco, para Boetger, porque a proposta é uma aproximação global e sistêmica, que cria sistemas de defesa diante de um problema, e se o mesmo se aproxima do macrossistema menor é a compreensão e a disponibilidade. Já para a experiência brasileira relata o autor que o D.O. é transferido para o campo comportamental , (dinâmicas e treinamentos) e raramente para os objetivos e estratégias organizacionais.

Mudanças do sistema técnico são mais eficazes e mais baratas, além é claro de rápidas, porque o objetivo das organizações é modificar as responsabilidades que lhe cabe